Como escolher um coach?

P. Anne Scoular 

Há duas regras básicas para a contratação de um coach. Primeiro, o executivo deve estar pronto para ser orientado e disposto a tal. Segundo, o executivo deve escolher com quem vai trabalhar, independentemente de quem iniciou a intervenção na organização. É algo confirmado de forma inequívoca pela pesquisa: disposição e “química” foram, de longe, os ingredientes mais citados para uma relação de coaching bem-sucedida. Fora isso, os entrevistados tinham opiniões fortes, e às vezes divergentes, sobre o que mais pesa na hora de contratar um coach.

Os coaches entrevistados em geral concordaram que a empresa deve procurar alguém que já orientou gente em situação similar (ainda que não tenha, necessariamente, trabalhado nesse ambiente). É preciso levar em conta, ainda, se o coach tem uma metodologia clara. Segundo os resultados da sondagem, nem todo coach adota o mesmo método. Alguns começam com um feedback de 360 graus, por exemplo, enquanto outros preferem um feedback psicológico e entrevistas detalhadas. Da perspectiva da organização, a metodologia é uma boa maneira de peneirar os candidatos. Se um coach não souber dizer exatamente que metodologia usa — o que faz e que resultados esperar —, risque seu nome da lista. Um coach de executivos dos bons deixa bem claro o que não faz e que resultados é capaz de produzir. Um bom coach lhe dirá de cara, por exemplo, se está disposto ou não a agir como caixa de ressonância em questões estratégicas.

Na questão da importância da certificação, é significante ver que as opiniões ficaram igualmente divididas. Embora vários coaches tenham dito que a arena é repleta de charlatões, muitos não acreditam que a certificação seja, por si só, confiável. Parte do problema é a variedade de certificados: só no Reino Unido cerca de 50 organizações certificam coaches; é de entender que o cliente não consiga saber quais são dignas de credibilidade. Hoje, o setor se distancia da autocertificação por firmas de treinamento em favor do credenciamento por órgãos internacionais fidedignos — que submeteriam o profissional a uma avaliação rigorosa e credenciariam apenas quem cumprisse rígidos critérios.

Qual deve ser o foco desse credenciamento? Um dos dados mais inesperados da pesquisa é que os coaches (inclusive alguns dos psicólogos entrevistados) não atribuem alto valor à formação como psicólogo; em uma lista de possíveis credenciais, foi a segunda menos votada. É uma surpresa; algumas das organizações com as quais já trabalhei só contratam coaches que sejam psicólogos. A explicação talvez seja que a maioria dos entrevistados vê pouca relação entre o treinamento formal em psicologia e o insight empresarial — o que, em minha experiência na formação de coaches, é o fator mais importante para o sucesso do coaching.

Embora experiência e metodologias claras sejam importantes, a melhor credencial é um cliente satisfeito. Nada menos que 50% dos coaches ouvidos indicaram que são escolhidos com base em recomendações pessoais. Logo, antes de firmar um contrato com um coach, certifique-se de falar com um punhado de gente que já foi orientada pelo indivíduo.

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P. Anne Scoular (annescoular@meylercampbell.com) é diretora-gerente da Meyler Campbell, firma de treinamento para coaches de executivos. É, também, professora de coaching na London Business School, Inglaterra. 

O perigo de depender de coaches

Michael Maccoby 

Todo coach entende que seu papel é tornar o orientado mais competente e auto-suficiente. Se não for isso que a relação de coaching estiver fazendo, é bem provável que a pessoa esteja ficando dependente demais. É claro que dependência nem sempre é ruim — um amigo contar com o outro, por exemplo, é algo bom. Mas todo mundo conhece gente incapaz de tomar uma decisão sem falar primeiro com o psiquiatra — e certos executivos fazem o mesmo com o coach. Travam, com esse orientador, conversas que deveriam estar tendo com outros executivos da diretoria ou com a equipe.

Os resultados da pesquisa mostram que mais de metade dos sondados acha que seus clientes não se tornam dependentes demais. A meu ver, não é um dado realista. O coach tem incentivos econômicos para ignorar o problema da dependência, criando um potencial conflito de interesses. É natural que queira expandir suas atividades — mas os melhores coaches, assim como os melhores analistas, põem o interesse do cliente em primeiro lugar. Harry Levinson, pai do coaching, trabalhou com os grandes executivos de sua época. E disse que alguém que ignorasse a dinâmica da dependência não tinha direito de ser coach. Para o leitor, o que isso significa é que antes de contratar um coach é preciso saber como ele lida com a dependência na relação.

Um resultado correlato da pesquisa merece especial atenção: embora quase 90% dos sondados tenham dito que estabelecem prazos antes de iniciar uma intervenção, à exceção de oito todos disseram que o foco da missão mudava em relação ao originalmente estabelecido. Embora a pesquisa não traga dados sobre a mecânica por trás dessa mudança, em meus 35 anos de experiência no campo observei que, em geral, isso decorre da extensão do trabalho do coach com o executivo. Um coach — que é basicamente um consultor — contratado para ajudá-lo com a estratégia, por exemplo, pode se oferecer para seguir a seu lado e auxiliar na implementação. Ou, se contratado para ajudá-lo a trabalhar melhor em equipe, pode sugerir que você precisa de orientação adicional para administrar os superiores ou trabalhar com subordinados difíceis mas criativos. Tudo isso consome mais tempo — e dinheiro. Ampliar um contrato não é necessariamente antiético. Saiba, porém, que seu coach pode estar pedindo mais do que você deseja ou realmente precisa.

Há, contudo, dois tipos específicos de mudança de foco que são perigosos e devem ser evitados. Um é quando o coach behaviorista (meu termo para alguém que monitora seu comportamento) atrai a pessoa para uma espécie de psicoterapia sem deixar isso explícito. Pode dizer, por exemplo, que você agora está pronto para explorar questões mais profundas que o impedem de atingir seu pleno potencial. O outro é quando um coach pessoal vira um conselheiro nos negócios. Nesse caso, o coach passa a ser uma espécie de parceiro de conversação — alguém com quem testar idéias estratégicas. Pode ser algo tão perigoso quanto, pois é raro o coach com profundo conhecimento sobre seus negócios.

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Michael Maccoby é presidente da consultoria americana de liderança Maccoby Group e autor de Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails (Harvard Business School Press, 2007). 

Seu coach vale o quanto ganha?

David B. Peterson 

Quarenta anos atrás, ninguém falava de coaching executivo. Vinte anos atrás, essa orientação era voltada basicamente a executivos de talento, mas irascíveis — gente que provavelmente seria demitida se não mudasse. Hoje, é uma solução popular e potente para garantir o alto desempenho dos talentos mais críticos da casa. Quase metade dos coaches ouvidos na sondagem disse ser contratada basicamente para trabalhar com executivos no lado positivo do coaching: desenvolver quem tem alto potencial e facilitar a transição para uma empresa nova ou cargo mais elevado. Outros 26% disseram que, em geral, são chamados para agir como caixa de ressonância em temas ligados à dinâmica organizacional e à estratégia. Um número relativamente pequeno disse ser normalmente contratado para lidar com o descontrole no comportamento.

A sondagem revelou ainda um dado importante sobre aquilo que a empresa pede que o coach faça e o que este acaba fazendo. Peguemos a questão do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. É rara a empresa que contrata um coach para abordar problemas sem vínculo com o trabalho (somente 3% dos coaches disseram ter sido contratados basicamente com essa finalidade), mas mais de 75% dos coaches afirmaram ter entrado no terreno pessoal a certa altura. Isso reflete, em parte, a vasta experiência dos coaches sondados (somente 10% tinham cinco anos ou menos de experiência). Sublinha, ainda, o fato de que a maioria dos executivos não consegue separar totalmente trabalho e vida pessoal. É o caso, particularmente, de altos executivos que passam um tempo espantoso no trabalho e estão sempre viajando, longe de casa. Muitos sentem o impacto na vida pessoal. É natural, portanto, que quanto maior a capacidade do coach de ajudar o líder a melhorar a situação no plano pessoal, maior e mais duradouro possa ser o impacto do coaching no trabalho.

O problema é quando a organização pede uma coisa e recebe outra. Muitas vezes, a empresa não tem idéia daquilo que o coach está realmente fazendo.

Um motivo seria a falta de empenho dos coaches em avaliar o impacto da intervenção e comunicar os resultados a executivos e outras partes interessadas. Embora 70% dos coaches sondados tenham dito que fazem uma avaliação qualitativa do progresso, menos de um terço dá feedback na forma de dados quantitativos sobre a conduta do orientado — e menos de um quarto fornece qualquer espécie de dado quantitativo sobre os resultados do coaching para a empresa. E esse cenário talvez já seja otimista, pois os dados partiram dos próprios coaches.

Embora possa ser difícil traçar um elo explícito entre o coaching e o desempenho de um executivo, certamente não é complicado obter informações básicas sobre melhoras no comportamento gerencial do executivo. O coaching é uma intervenção cara e demorada, e a organização que contrata um coach deve fazer questão de receber relatórios regulares e formais do progresso registrado, ainda que sejam apenas qualitativos. A julgar pela sondagem, a empresa só terá essa informação se pedir.

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David B. Peterson (david.peterson@personneldecisions.com) é vice-presidente sênior da Personnel Decisions International, nos EUA, e chefe do departamento de coaching executivo da consultoria. 

O que um Coach pode fazer por você: parte 2

Coaching: uma obra em curso

Ram Charan

Não há dúvida de que futuros líderes precisarão de constante orientação. Com o ambiente empresarial ficando mais complexo, vão buscar cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir. O tipo de coach a que me refiro fará mais do que influenciar o comportamento; será parte essencial do processo de aprendizagem do líder — aplicando seu conhecimento, sua opinião e seu julgamento em áreas críticas. Esse coach será um presidente aposentado ou um especialista do mundo acadêmico, de centros de estudo ou do poder público.

Essa, nitidamente, não é uma descrição daquilo que a maioria dos coaches hoje faz, como mostram os resultados da pesquisa. O que entendemos por coaching é, em geral, um serviço voltado a gerentes de nível médio prestado por gente com experiência em consultoria, psicologia ou recursos humanos. Esse tipo de coaching se popularizou nos últimos cinco anos devido à escassez de talentos vivida por empresas e à preocupação com a perda de funcionários vitais. Como prova do compromisso de cultivar seus executivos de alto potencial, a empresa contratou coaches. Além disso, esse pessoal precisava desenvolver não só o lado quantitativo, mas a capacidade de lidar bem com gente — e, nisso, muitos coaches são úteis. Com a disseminação do coaching, o indivíduo que recebe essa orientação deixou de ser estigmatizado. Hoje, ter um coach é uma honraria.

A indústria do coaching seguirá fragmentada até que um punhado de firmas conquiste nome, reúna gente estelar, elimine quem não é lá essas coisas e fique conhecida por um trabalho de destaque. Já há grupos de coaching evoluindo nessa direção, mas em geral são firmas de elite especializadas em administrar e interpretar avaliações de 360 graus, por exemplo. Para ir além disso, o setor precisa de um líder que defina a profissão e crie uma firma séria — assim como Marvin Bower fez ao abrir a McKinsey & Company e inventar, no processo, a moderna consultoria administrativa.

Um grande problema a ser resolvido pela firma de coaching profissional do futuro é a dificuldade de medir resultados, apontada pelos próprios coaches. Não sei de nenhum estudo que tenha monitorado, por longos períodos, executivos que passaram por coaching; o grosso da evidência no quesito eficácia ainda vem de relatos informais. Minha impressão é que casos positivos superam os negativos — mas, com o setor amadurecendo, firmas de coaching terão de demonstrar como produzem a mudança, além de oferecer uma metodologia clara para medir resultados.

Apesar da recessão, concordo com a maioria dos entrevistados: a demanda de coaching não vai cair no longo prazo. Nas grandes economias em desenvolvimento — Brasil, China, Índia e Rússia — haverá um imenso apetite pela atividade, pois nelas a classe administradora é muito jovem. Com 23 anos a pessoa sai da universidade e já entra em uma empresa — onde descobre que o chefe tem 25 anos e experiência condizente com a idade.

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Ram Charan já orientou presidentes e altos executivos das maiores empresas americanas. É autor de 14 livros, entre eles O Líder Criador de Líderes (Campus, 2008) e, o mais recente, Leadership in an Era of Economic Uncertainty (McGraw-Hill, 2009).

Vai faltar Profissionais

A previsão de retomada econômica trouxe de volta uma discussão que foi posta de lado em 2009: a guerra por talentos. A disputa por bons profissionais voltará a se acirrar caso se confirme a projeção de Produto Interno Bruto acima dos 5% para este ano. Diante do cenário positivo, as empresas começam a se movimentar para encontrar, internamente ou externamente, profissionais para sustentar seu crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Empreenda, de São Paulo, em conjunto com a HSM, que promove seminários sobre negócios, com 1 065 líderes no Brasil, dá uma prévia do que pode vir.

Entre os entrevistados, 63% estão preocupados por não ter gente suficiente para pôr em prática sua estratégia corporativa nos próximos cinco anos. "Falta gente qualificada no mercado", diz o consultor César Souza, presidente da Empreenda. A DBM, consultoria de recolocação de executivos com sede em São Paulo, divulgou que, no terceiro trimestre de 2009, a procura por gerentes, diretores e presidentes cresceu 36% em relação ao mesmo período de 2008, quando a crise financeira fazia estragos no país.

Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação, por aumento ou promoção, volta para as mãos dos empregados

De olho nos bons indicadores, as empresas estão acelerando a formação de profissionais ou a busca por eles no mercado. A CPFL Energia investirá 600 000 reais na preparação de 30 funcionários que devem assumir cargos de liderança nos próximos anos. “No ano passado, 58% das vagas foram preenchidas com gente de fora”, diz Lucilaine Bellacosa, gerente de desenvolvimento de pessoas da CPFL, com sede em Campinas, interior de São Paulo.

Quem vai procurar no mercado também já começou. No fim do ano passado, o publicitário Nizan Guanaes, à frente do grupo ABC, que reúne algumas das maiores agências de publicidade do país, recomendou aos seus executivos que ficassem de olho nos talentos. “Em 2010 vai ser mais difícil encontrar gente boa disponível”, diz. Até mesmo o Google, que é sonho de carreira de estagiários a executivos, está se precavendo. A empresa de internet está mapeando as qualidades essenciais da carreira de vendas em diversos países para criar um recrutamento interno que funcione globalmente.

Tudo para não ficar restrito à oferta de mão de obra local, insuficiente para preencher as vagas abertas. Em dezembro, eram 60 posições em diversas áreas. Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação do candidato na hora de decidir por uma vaga volta a crescer.

A crise tinha feito o pêndulo ir para o lado do empregador. O engenheiro Daniel Terra, de 30 anos, acabou de ser promovido a gerente de contas na Siemens Enterprise, depois de receber uma proposta para ocupar uma gerência em outra multinacional. Antes, ele tinha um cargo técnico na área de serviços. “Fui conversar com minha chefia, que acabou me promovendo para a área que eu planejava”, diz Daniel. “Nos últimos quatro meses, fizemos outras duas ações de retenção para manter nossos funcionários”, diz Malena Martelli, diretora de recursos humanos da companhia para a América Latina.

“Estamos enfrentando um cenário de competitividade do mercado pelos profissionais disponíveis”, diz João Menezes, gerente-geral de RH da mineradora Vale, a respeito dos engenheiros que trabalham em seus projetos no norte do país. A companhia vem investindo na formação de gente e, em dezembro, contratou todos os 29 alunos de seu curso de pós-graduação em engenharia ferroviária em São Luís, no Maranhão. No setor de infraestrutura a guerra por talentos deve ser acirrada.

Isso porque os investimentos previstos pelo governo para Copa do Mundo (2014) e Olimpíada (2016) devem criar uma infinidade de novos empregos e, claro, não há gente sendo formada em número suficiente pelos cursos de turismo e administração hoteleira. O mesmo fenômeno acontece para engenheiros, economistas e administradores nos segmentos de varejo, construção civil e energia. “Acredito que a busca em 2010 será por líderes experientes, gente de peso”, diz Francisco Ramirez, diretor da ARC, consultoria de busca de executivos, de São Paulo. O headhunter aposta que, em setores recém-consolidados, como alimentos e bancos, o cenário não será tão favorável. “Nessas fusões, sempre fica sobrando gente.”

OS SALÁRIOS SOBEM?
A disputa por gente só não serviu ainda para inflacionar os salários nos níveis executivos — um fenômeno que perdurou até meados de 2008. “Não prevemos uma guerra salarial, mas as empresas que estão com os salários congelados e as que fizeram reajustes abaixo dos 6% correm riscos de perder seus funcionários”, diz Gustavo Tavares, consultor de remumeração do Hay Group, em São Paulo.

Entre os clientes da consultoria, um terço fez algum tipo de congelamento de salários ou promoções no ano passado. “Agora, todos os aumentos e contratações que ficaram parados devem vir de uma vez só, em forma de contratações e aumentos, acirrando a disputa.”

Fonte: Voce SA

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Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo


O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.
Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Fonte: Revista Você SA

Coach - O Lider Coach

Palestra ministrada por Simone Nascif para um grupo de Executivos e Empreendedores dia 19/11/2009 Londrina-Pr "O Líder Coach"

Coach - O Lider Coach

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