Seu coach vale o quanto ganha?

David B. Peterson 

Quarenta anos atrás, ninguém falava de coaching executivo. Vinte anos atrás, essa orientação era voltada basicamente a executivos de talento, mas irascíveis — gente que provavelmente seria demitida se não mudasse. Hoje, é uma solução popular e potente para garantir o alto desempenho dos talentos mais críticos da casa. Quase metade dos coaches ouvidos na sondagem disse ser contratada basicamente para trabalhar com executivos no lado positivo do coaching: desenvolver quem tem alto potencial e facilitar a transição para uma empresa nova ou cargo mais elevado. Outros 26% disseram que, em geral, são chamados para agir como caixa de ressonância em temas ligados à dinâmica organizacional e à estratégia. Um número relativamente pequeno disse ser normalmente contratado para lidar com o descontrole no comportamento.

A sondagem revelou ainda um dado importante sobre aquilo que a empresa pede que o coach faça e o que este acaba fazendo. Peguemos a questão do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. É rara a empresa que contrata um coach para abordar problemas sem vínculo com o trabalho (somente 3% dos coaches disseram ter sido contratados basicamente com essa finalidade), mas mais de 75% dos coaches afirmaram ter entrado no terreno pessoal a certa altura. Isso reflete, em parte, a vasta experiência dos coaches sondados (somente 10% tinham cinco anos ou menos de experiência). Sublinha, ainda, o fato de que a maioria dos executivos não consegue separar totalmente trabalho e vida pessoal. É o caso, particularmente, de altos executivos que passam um tempo espantoso no trabalho e estão sempre viajando, longe de casa. Muitos sentem o impacto na vida pessoal. É natural, portanto, que quanto maior a capacidade do coach de ajudar o líder a melhorar a situação no plano pessoal, maior e mais duradouro possa ser o impacto do coaching no trabalho.

O problema é quando a organização pede uma coisa e recebe outra. Muitas vezes, a empresa não tem idéia daquilo que o coach está realmente fazendo.

Um motivo seria a falta de empenho dos coaches em avaliar o impacto da intervenção e comunicar os resultados a executivos e outras partes interessadas. Embora 70% dos coaches sondados tenham dito que fazem uma avaliação qualitativa do progresso, menos de um terço dá feedback na forma de dados quantitativos sobre a conduta do orientado — e menos de um quarto fornece qualquer espécie de dado quantitativo sobre os resultados do coaching para a empresa. E esse cenário talvez já seja otimista, pois os dados partiram dos próprios coaches.

Embora possa ser difícil traçar um elo explícito entre o coaching e o desempenho de um executivo, certamente não é complicado obter informações básicas sobre melhoras no comportamento gerencial do executivo. O coaching é uma intervenção cara e demorada, e a organização que contrata um coach deve fazer questão de receber relatórios regulares e formais do progresso registrado, ainda que sejam apenas qualitativos. A julgar pela sondagem, a empresa só terá essa informação se pedir.

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David B. Peterson (david.peterson@personneldecisions.com) é vice-presidente sênior da Personnel Decisions International, nos EUA, e chefe do departamento de coaching executivo da consultoria.