quinta-feira, 23 de dezembro de 2010
segunda-feira, 2 de agosto de 2010
Como escolher um coach?
P. Anne Scoular
Há duas regras básicas para a contratação de um coach. Primeiro, o executivo deve estar pronto para ser orientado e disposto a tal. Segundo, o executivo deve escolher com quem vai trabalhar, independentemente de quem iniciou a intervenção na organização. É algo confirmado de forma inequívoca pela pesquisa: disposição e “química” foram, de longe, os ingredientes mais citados para uma relação de coaching bem-sucedida. Fora isso, os entrevistados tinham opiniões fortes, e às vezes divergentes, sobre o que mais pesa na hora de contratar um coach.
Os coaches entrevistados em geral concordaram que a empresa deve procurar alguém que já orientou gente em situação similar (ainda que não tenha, necessariamente, trabalhado nesse ambiente). É preciso levar em conta, ainda, se o coach tem uma metodologia clara. Segundo os resultados da sondagem, nem todo coach adota o mesmo método. Alguns começam com um feedback de 360 graus, por exemplo, enquanto outros preferem um feedback psicológico e entrevistas detalhadas. Da perspectiva da organização, a metodologia é uma boa maneira de peneirar os candidatos. Se um coach não souber dizer exatamente que metodologia usa — o que faz e que resultados esperar —, risque seu nome da lista. Um coach de executivos dos bons deixa bem claro o que não faz e que resultados é capaz de produzir. Um bom coach lhe dirá de cara, por exemplo, se está disposto ou não a agir como caixa de ressonância em questões estratégicas.
Na questão da importância da certificação, é significante ver que as opiniões ficaram igualmente divididas. Embora vários coaches tenham dito que a arena é repleta de charlatões, muitos não acreditam que a certificação seja, por si só, confiável. Parte do problema é a variedade de certificados: só no Reino Unido cerca de 50 organizações certificam coaches; é de entender que o cliente não consiga saber quais são dignas de credibilidade. Hoje, o setor se distancia da autocertificação por firmas de treinamento em favor do credenciamento por órgãos internacionais fidedignos — que submeteriam o profissional a uma avaliação rigorosa e credenciariam apenas quem cumprisse rígidos critérios.
Qual deve ser o foco desse credenciamento? Um dos dados mais inesperados da pesquisa é que os coaches (inclusive alguns dos psicólogos entrevistados) não atribuem alto valor à formação como psicólogo; em uma lista de possíveis credenciais, foi a segunda menos votada. É uma surpresa; algumas das organizações com as quais já trabalhei só contratam coaches que sejam psicólogos. A explicação talvez seja que a maioria dos entrevistados vê pouca relação entre o treinamento formal em psicologia e o insight empresarial — o que, em minha experiência na formação de coaches, é o fator mais importante para o sucesso do coaching.
Embora experiência e metodologias claras sejam importantes, a melhor credencial é um cliente satisfeito. Nada menos que 50% dos coaches ouvidos indicaram que são escolhidos com base em recomendações pessoais. Logo, antes de firmar um contrato com um coach, certifique-se de falar com um punhado de gente que já foi orientada pelo indivíduo.
________________________________
P. Anne Scoular (annescoular@meylercampbell.com) é diretora-gerente da Meyler Campbell, firma de treinamento para coaches de executivos. É, também, professora de coaching na London Business School, Inglaterra.
Há duas regras básicas para a contratação de um coach. Primeiro, o executivo deve estar pronto para ser orientado e disposto a tal. Segundo, o executivo deve escolher com quem vai trabalhar, independentemente de quem iniciou a intervenção na organização. É algo confirmado de forma inequívoca pela pesquisa: disposição e “química” foram, de longe, os ingredientes mais citados para uma relação de coaching bem-sucedida. Fora isso, os entrevistados tinham opiniões fortes, e às vezes divergentes, sobre o que mais pesa na hora de contratar um coach.
Os coaches entrevistados em geral concordaram que a empresa deve procurar alguém que já orientou gente em situação similar (ainda que não tenha, necessariamente, trabalhado nesse ambiente). É preciso levar em conta, ainda, se o coach tem uma metodologia clara. Segundo os resultados da sondagem, nem todo coach adota o mesmo método. Alguns começam com um feedback de 360 graus, por exemplo, enquanto outros preferem um feedback psicológico e entrevistas detalhadas. Da perspectiva da organização, a metodologia é uma boa maneira de peneirar os candidatos. Se um coach não souber dizer exatamente que metodologia usa — o que faz e que resultados esperar —, risque seu nome da lista. Um coach de executivos dos bons deixa bem claro o que não faz e que resultados é capaz de produzir. Um bom coach lhe dirá de cara, por exemplo, se está disposto ou não a agir como caixa de ressonância em questões estratégicas.
Na questão da importância da certificação, é significante ver que as opiniões ficaram igualmente divididas. Embora vários coaches tenham dito que a arena é repleta de charlatões, muitos não acreditam que a certificação seja, por si só, confiável. Parte do problema é a variedade de certificados: só no Reino Unido cerca de 50 organizações certificam coaches; é de entender que o cliente não consiga saber quais são dignas de credibilidade. Hoje, o setor se distancia da autocertificação por firmas de treinamento em favor do credenciamento por órgãos internacionais fidedignos — que submeteriam o profissional a uma avaliação rigorosa e credenciariam apenas quem cumprisse rígidos critérios.
Qual deve ser o foco desse credenciamento? Um dos dados mais inesperados da pesquisa é que os coaches (inclusive alguns dos psicólogos entrevistados) não atribuem alto valor à formação como psicólogo; em uma lista de possíveis credenciais, foi a segunda menos votada. É uma surpresa; algumas das organizações com as quais já trabalhei só contratam coaches que sejam psicólogos. A explicação talvez seja que a maioria dos entrevistados vê pouca relação entre o treinamento formal em psicologia e o insight empresarial — o que, em minha experiência na formação de coaches, é o fator mais importante para o sucesso do coaching.
Embora experiência e metodologias claras sejam importantes, a melhor credencial é um cliente satisfeito. Nada menos que 50% dos coaches ouvidos indicaram que são escolhidos com base em recomendações pessoais. Logo, antes de firmar um contrato com um coach, certifique-se de falar com um punhado de gente que já foi orientada pelo indivíduo.
________________________________
P. Anne Scoular (annescoular@meylercampbell.com) é diretora-gerente da Meyler Campbell, firma de treinamento para coaches de executivos. É, também, professora de coaching na London Business School, Inglaterra.
segunda-feira, 26 de julho de 2010
O perigo de depender de coaches
Michael Maccoby
Todo coach entende que seu papel é tornar o orientado mais competente e auto-suficiente. Se não for isso que a relação de coaching estiver fazendo, é bem provável que a pessoa esteja ficando dependente demais. É claro que dependência nem sempre é ruim — um amigo contar com o outro, por exemplo, é algo bom. Mas todo mundo conhece gente incapaz de tomar uma decisão sem falar primeiro com o psiquiatra — e certos executivos fazem o mesmo com o coach. Travam, com esse orientador, conversas que deveriam estar tendo com outros executivos da diretoria ou com a equipe.
Os resultados da pesquisa mostram que mais de metade dos sondados acha que seus clientes não se tornam dependentes demais. A meu ver, não é um dado realista. O coach tem incentivos econômicos para ignorar o problema da dependência, criando um potencial conflito de interesses. É natural que queira expandir suas atividades — mas os melhores coaches, assim como os melhores analistas, põem o interesse do cliente em primeiro lugar. Harry Levinson, pai do coaching, trabalhou com os grandes executivos de sua época. E disse que alguém que ignorasse a dinâmica da dependência não tinha direito de ser coach. Para o leitor, o que isso significa é que antes de contratar um coach é preciso saber como ele lida com a dependência na relação.
Um resultado correlato da pesquisa merece especial atenção: embora quase 90% dos sondados tenham dito que estabelecem prazos antes de iniciar uma intervenção, à exceção de oito todos disseram que o foco da missão mudava em relação ao originalmente estabelecido. Embora a pesquisa não traga dados sobre a mecânica por trás dessa mudança, em meus 35 anos de experiência no campo observei que, em geral, isso decorre da extensão do trabalho do coach com o executivo. Um coach — que é basicamente um consultor — contratado para ajudá-lo com a estratégia, por exemplo, pode se oferecer para seguir a seu lado e auxiliar na implementação. Ou, se contratado para ajudá-lo a trabalhar melhor em equipe, pode sugerir que você precisa de orientação adicional para administrar os superiores ou trabalhar com subordinados difíceis mas criativos. Tudo isso consome mais tempo — e dinheiro. Ampliar um contrato não é necessariamente antiético. Saiba, porém, que seu coach pode estar pedindo mais do que você deseja ou realmente precisa.
Há, contudo, dois tipos específicos de mudança de foco que são perigosos e devem ser evitados. Um é quando o coach behaviorista (meu termo para alguém que monitora seu comportamento) atrai a pessoa para uma espécie de psicoterapia sem deixar isso explícito. Pode dizer, por exemplo, que você agora está pronto para explorar questões mais profundas que o impedem de atingir seu pleno potencial. O outro é quando um coach pessoal vira um conselheiro nos negócios. Nesse caso, o coach passa a ser uma espécie de parceiro de conversação — alguém com quem testar idéias estratégicas. Pode ser algo tão perigoso quanto, pois é raro o coach com profundo conhecimento sobre seus negócios.
__________________________________
Os resultados da pesquisa mostram que mais de metade dos sondados acha que seus clientes não se tornam dependentes demais. A meu ver, não é um dado realista. O coach tem incentivos econômicos para ignorar o problema da dependência, criando um potencial conflito de interesses. É natural que queira expandir suas atividades — mas os melhores coaches, assim como os melhores analistas, põem o interesse do cliente em primeiro lugar. Harry Levinson, pai do coaching, trabalhou com os grandes executivos de sua época. E disse que alguém que ignorasse a dinâmica da dependência não tinha direito de ser coach. Para o leitor, o que isso significa é que antes de contratar um coach é preciso saber como ele lida com a dependência na relação.
Um resultado correlato da pesquisa merece especial atenção: embora quase 90% dos sondados tenham dito que estabelecem prazos antes de iniciar uma intervenção, à exceção de oito todos disseram que o foco da missão mudava em relação ao originalmente estabelecido. Embora a pesquisa não traga dados sobre a mecânica por trás dessa mudança, em meus 35 anos de experiência no campo observei que, em geral, isso decorre da extensão do trabalho do coach com o executivo. Um coach — que é basicamente um consultor — contratado para ajudá-lo com a estratégia, por exemplo, pode se oferecer para seguir a seu lado e auxiliar na implementação. Ou, se contratado para ajudá-lo a trabalhar melhor em equipe, pode sugerir que você precisa de orientação adicional para administrar os superiores ou trabalhar com subordinados difíceis mas criativos. Tudo isso consome mais tempo — e dinheiro. Ampliar um contrato não é necessariamente antiético. Saiba, porém, que seu coach pode estar pedindo mais do que você deseja ou realmente precisa.
Há, contudo, dois tipos específicos de mudança de foco que são perigosos e devem ser evitados. Um é quando o coach behaviorista (meu termo para alguém que monitora seu comportamento) atrai a pessoa para uma espécie de psicoterapia sem deixar isso explícito. Pode dizer, por exemplo, que você agora está pronto para explorar questões mais profundas que o impedem de atingir seu pleno potencial. O outro é quando um coach pessoal vira um conselheiro nos negócios. Nesse caso, o coach passa a ser uma espécie de parceiro de conversação — alguém com quem testar idéias estratégicas. Pode ser algo tão perigoso quanto, pois é raro o coach com profundo conhecimento sobre seus negócios.
__________________________________
Michael Maccoby é presidente da consultoria americana de liderança Maccoby Group e autor de Narcissistic Leaders: Who Succeeds and Who Fails (Harvard Business School Press, 2007).
segunda-feira, 19 de julho de 2010
Seu coach vale o quanto ganha?
David B. Peterson
Quarenta anos atrás, ninguém falava de coaching executivo. Vinte anos atrás, essa orientação era voltada basicamente a executivos de talento, mas irascíveis — gente que provavelmente seria demitida se não mudasse. Hoje, é uma solução popular e potente para garantir o alto desempenho dos talentos mais críticos da casa. Quase metade dos coaches ouvidos na sondagem disse ser contratada basicamente para trabalhar com executivos no lado positivo do coaching: desenvolver quem tem alto potencial e facilitar a transição para uma empresa nova ou cargo mais elevado. Outros 26% disseram que, em geral, são chamados para agir como caixa de ressonância em temas ligados à dinâmica organizacional e à estratégia. Um número relativamente pequeno disse ser normalmente contratado para lidar com o descontrole no comportamento.
A sondagem revelou ainda um dado importante sobre aquilo que a empresa pede que o coach faça e o que este acaba fazendo. Peguemos a questão do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. É rara a empresa que contrata um coach para abordar problemas sem vínculo com o trabalho (somente 3% dos coaches disseram ter sido contratados basicamente com essa finalidade), mas mais de 75% dos coaches afirmaram ter entrado no terreno pessoal a certa altura. Isso reflete, em parte, a vasta experiência dos coaches sondados (somente 10% tinham cinco anos ou menos de experiência). Sublinha, ainda, o fato de que a maioria dos executivos não consegue separar totalmente trabalho e vida pessoal. É o caso, particularmente, de altos executivos que passam um tempo espantoso no trabalho e estão sempre viajando, longe de casa. Muitos sentem o impacto na vida pessoal. É natural, portanto, que quanto maior a capacidade do coach de ajudar o líder a melhorar a situação no plano pessoal, maior e mais duradouro possa ser o impacto do coaching no trabalho.
O problema é quando a organização pede uma coisa e recebe outra. Muitas vezes, a empresa não tem idéia daquilo que o coach está realmente fazendo.
Um motivo seria a falta de empenho dos coaches em avaliar o impacto da intervenção e comunicar os resultados a executivos e outras partes interessadas. Embora 70% dos coaches sondados tenham dito que fazem uma avaliação qualitativa do progresso, menos de um terço dá feedback na forma de dados quantitativos sobre a conduta do orientado — e menos de um quarto fornece qualquer espécie de dado quantitativo sobre os resultados do coaching para a empresa. E esse cenário talvez já seja otimista, pois os dados partiram dos próprios coaches.
Embora possa ser difícil traçar um elo explícito entre o coaching e o desempenho de um executivo, certamente não é complicado obter informações básicas sobre melhoras no comportamento gerencial do executivo. O coaching é uma intervenção cara e demorada, e a organização que contrata um coach deve fazer questão de receber relatórios regulares e formais do progresso registrado, ainda que sejam apenas qualitativos. A julgar pela sondagem, a empresa só terá essa informação se pedir.
__________________________________
David B. Peterson (david.peterson@personneldecisions.com) é vice-presidente sênior da Personnel Decisions International, nos EUA, e chefe do departamento de coaching executivo da consultoria.
Quarenta anos atrás, ninguém falava de coaching executivo. Vinte anos atrás, essa orientação era voltada basicamente a executivos de talento, mas irascíveis — gente que provavelmente seria demitida se não mudasse. Hoje, é uma solução popular e potente para garantir o alto desempenho dos talentos mais críticos da casa. Quase metade dos coaches ouvidos na sondagem disse ser contratada basicamente para trabalhar com executivos no lado positivo do coaching: desenvolver quem tem alto potencial e facilitar a transição para uma empresa nova ou cargo mais elevado. Outros 26% disseram que, em geral, são chamados para agir como caixa de ressonância em temas ligados à dinâmica organizacional e à estratégia. Um número relativamente pequeno disse ser normalmente contratado para lidar com o descontrole no comportamento.
A sondagem revelou ainda um dado importante sobre aquilo que a empresa pede que o coach faça e o que este acaba fazendo. Peguemos a questão do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. É rara a empresa que contrata um coach para abordar problemas sem vínculo com o trabalho (somente 3% dos coaches disseram ter sido contratados basicamente com essa finalidade), mas mais de 75% dos coaches afirmaram ter entrado no terreno pessoal a certa altura. Isso reflete, em parte, a vasta experiência dos coaches sondados (somente 10% tinham cinco anos ou menos de experiência). Sublinha, ainda, o fato de que a maioria dos executivos não consegue separar totalmente trabalho e vida pessoal. É o caso, particularmente, de altos executivos que passam um tempo espantoso no trabalho e estão sempre viajando, longe de casa. Muitos sentem o impacto na vida pessoal. É natural, portanto, que quanto maior a capacidade do coach de ajudar o líder a melhorar a situação no plano pessoal, maior e mais duradouro possa ser o impacto do coaching no trabalho.
O problema é quando a organização pede uma coisa e recebe outra. Muitas vezes, a empresa não tem idéia daquilo que o coach está realmente fazendo.
Um motivo seria a falta de empenho dos coaches em avaliar o impacto da intervenção e comunicar os resultados a executivos e outras partes interessadas. Embora 70% dos coaches sondados tenham dito que fazem uma avaliação qualitativa do progresso, menos de um terço dá feedback na forma de dados quantitativos sobre a conduta do orientado — e menos de um quarto fornece qualquer espécie de dado quantitativo sobre os resultados do coaching para a empresa. E esse cenário talvez já seja otimista, pois os dados partiram dos próprios coaches.
Embora possa ser difícil traçar um elo explícito entre o coaching e o desempenho de um executivo, certamente não é complicado obter informações básicas sobre melhoras no comportamento gerencial do executivo. O coaching é uma intervenção cara e demorada, e a organização que contrata um coach deve fazer questão de receber relatórios regulares e formais do progresso registrado, ainda que sejam apenas qualitativos. A julgar pela sondagem, a empresa só terá essa informação se pedir.
__________________________________
David B. Peterson (david.peterson@personneldecisions.com) é vice-presidente sênior da Personnel Decisions International, nos EUA, e chefe do departamento de coaching executivo da consultoria.
terça-feira, 13 de julho de 2010
O que um Coach pode fazer por você: parte 2
Coaching: uma obra em curso
Ram Charan
Não há dúvida de que futuros líderes precisarão de constante orientação. Com o ambiente empresarial ficando mais complexo, vão buscar cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir. O tipo de coach a que me refiro fará mais do que influenciar o comportamento; será parte essencial do processo de aprendizagem do líder — aplicando seu conhecimento, sua opinião e seu julgamento em áreas críticas. Esse coach será um presidente aposentado ou um especialista do mundo acadêmico, de centros de estudo ou do poder público.
Essa, nitidamente, não é uma descrição daquilo que a maioria dos coaches hoje faz, como mostram os resultados da pesquisa. O que entendemos por coaching é, em geral, um serviço voltado a gerentes de nível médio prestado por gente com experiência em consultoria, psicologia ou recursos humanos. Esse tipo de coaching se popularizou nos últimos cinco anos devido à escassez de talentos vivida por empresas e à preocupação com a perda de funcionários vitais. Como prova do compromisso de cultivar seus executivos de alto potencial, a empresa contratou coaches. Além disso, esse pessoal precisava desenvolver não só o lado quantitativo, mas a capacidade de lidar bem com gente — e, nisso, muitos coaches são úteis. Com a disseminação do coaching, o indivíduo que recebe essa orientação deixou de ser estigmatizado. Hoje, ter um coach é uma honraria.
A indústria do coaching seguirá fragmentada até que um punhado de firmas conquiste nome, reúna gente estelar, elimine quem não é lá essas coisas e fique conhecida por um trabalho de destaque. Já há grupos de coaching evoluindo nessa direção, mas em geral são firmas de elite especializadas em administrar e interpretar avaliações de 360 graus, por exemplo. Para ir além disso, o setor precisa de um líder que defina a profissão e crie uma firma séria — assim como Marvin Bower fez ao abrir a McKinsey & Company e inventar, no processo, a moderna consultoria administrativa.
Um grande problema a ser resolvido pela firma de coaching profissional do futuro é a dificuldade de medir resultados, apontada pelos próprios coaches. Não sei de nenhum estudo que tenha monitorado, por longos períodos, executivos que passaram por coaching; o grosso da evidência no quesito eficácia ainda vem de relatos informais. Minha impressão é que casos positivos superam os negativos — mas, com o setor amadurecendo, firmas de coaching terão de demonstrar como produzem a mudança, além de oferecer uma metodologia clara para medir resultados.
Apesar da recessão, concordo com a maioria dos entrevistados: a demanda de coaching não vai cair no longo prazo. Nas grandes economias em desenvolvimento — Brasil, China, Índia e Rússia — haverá um imenso apetite pela atividade, pois nelas a classe administradora é muito jovem. Com 23 anos a pessoa sai da universidade e já entra em uma empresa — onde descobre que o chefe tem 25 anos e experiência condizente com a idade.
_________________________________
Ram Charan já orientou presidentes e altos executivos das maiores empresas americanas. É autor de 14 livros, entre eles O Líder Criador de Líderes (Campus, 2008) e, o mais recente, Leadership in an Era of Economic Uncertainty (McGraw-Hill, 2009).
quinta-feira, 8 de julho de 2010
O que um Coach pode fazer por você? - Parte 1
Diane Coutu e Carol Kauffman
RESUMO
O dirigente empresarial moderno busca cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir em um mundo exigente e volátil. Em um país como os Estados Unidos, um conselheiro desses pode ganhar até US$ 3.500 por hora. Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões da sondagem.
Tanto comentaristas como coaches disseram que as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, a maioria dos coaches vai desenvolver a capacitação de gente de alto potencial ou atuar como caixa de ressonância. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação de coaching, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.
Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.
A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!
NA ÍNTEGRA
A arena do coaching é cheia de contradições. Os próprios profissionais discordam sobre seu papel, sobre a melhor metodologia, sobre como medir o sucesso. Veja o que é preciso saber.
Na França do século 17, o cardeal Richelieu buscava a toda hora o conselho do frei José — François Leclerc du Tremblay, que entrou para a história como a “eminência parda” do reino pela cor de seu hábito. Assim como o famoso estadista francês, o líder na empresa moderna também tem sua eminência parda. Só que esse novo conselheiro não é um monge, nem fez voto de pobreza. Costuma ser chamado de “coach de executivos” e em um país como os Estados Unidos pode ganhar até US$ 3.500 por hora.
Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões. Como verá o leitor, esses comentaristas tinham opiniões conflitantes sobre o rumo que a atividade vem tomando — e deveria tomar —, reflexo das contradições expostas pelos profissionais sondados. Tanto comentaristas quanto coaches acham que, para o setor amadurecer, é preciso elevar os critérios em várias áreas, mas não houve consenso sobre como efetuar tal mudança. Em algo, todos concordavam: as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, o grosso do coaching serve para desenvolver a capacitação de gente de alto potencial. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.
Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.
A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!
O que dizem os coaches?
__________________________________
Diane Coutu (dcoutu@harvardbusiness.org) é editora sênior da Harvard Business Review. Carol Kauffman (carol_kauffman@hms.harvard.edu) é coach de executivos, psicóloga e professora assistente clínica da Harvard Medical School, em Boston.
RESUMO
O dirigente empresarial moderno busca cada vez mais a ajuda de um coach para saber como agir em um mundo exigente e volátil. Em um país como os Estados Unidos, um conselheiro desses pode ganhar até US$ 3.500 por hora. Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões da sondagem.
Tanto comentaristas como coaches disseram que as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, a maioria dos coaches vai desenvolver a capacitação de gente de alto potencial ou atuar como caixa de ressonância. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação de coaching, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.
Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.
A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!
NA ÍNTEGRA
A arena do coaching é cheia de contradições. Os próprios profissionais discordam sobre seu papel, sobre a melhor metodologia, sobre como medir o sucesso. Veja o que é preciso saber.
Na França do século 17, o cardeal Richelieu buscava a toda hora o conselho do frei José — François Leclerc du Tremblay, que entrou para a história como a “eminência parda” do reino pela cor de seu hábito. Assim como o famoso estadista francês, o líder na empresa moderna também tem sua eminência parda. Só que esse novo conselheiro não é um monge, nem fez voto de pobreza. Costuma ser chamado de “coach de executivos” e em um país como os Estados Unidos pode ganhar até US$ 3.500 por hora.
Para entender o que um coach faz para merecer tal recompensa, a HBR ouviu a opinião de 140 expoentes da área e convidou cinco especialistas para comentar as conclusões. Como verá o leitor, esses comentaristas tinham opiniões conflitantes sobre o rumo que a atividade vem tomando — e deveria tomar —, reflexo das contradições expostas pelos profissionais sondados. Tanto comentaristas quanto coaches acham que, para o setor amadurecer, é preciso elevar os critérios em várias áreas, mas não houve consenso sobre como efetuar tal mudança. Em algo, todos concordavam: as razões para a contratação de um coach mudaram. Dez anos atrás, a maioria das empresas queria ajuda para alterar o comportamento nocivo de algum líder. Hoje, o grosso do coaching serve para desenvolver a capacitação de gente de alto potencial. Com essa missão mais ampla, há muito mais dubiedade em torno de questões como a definição do escopo da relação, a mensuração e o informe do progresso do coaching e critérios que uma empresa deveria usar para selecionar um coach.
Empresas e executivos ganham de verdade com um coach? Quando pedimos a profissionais da área que explicassem o saudável crescimento da atividade, a resposta foi que a clientela segue prestigiando a classe porque o “coaching funciona”. A pesquisa sugere, no entanto, que há muito conflito de interesses na área, que não está claro o que é território do coaching e o que seria da alçada de profissionais da saúde mental e que mecanismos para monitorar a eficácia dessa intervenção ainda são rudimentares.
A conclusão? O coaching segue ganhando legitimidade como ferramenta de gestão, mas os fundamentos do setor ainda estão em fluxo. Nesse mercado, como em tantos outros nos dias atuais, um velho alerta segue valendo: todo cuidado é pouco!
O que dizem os coaches?
__________________________________
Diane Coutu (dcoutu@harvardbusiness.org) é editora sênior da Harvard Business Review. Carol Kauffman (carol_kauffman@hms.harvard.edu) é coach de executivos, psicóloga e professora assistente clínica da Harvard Medical School, em Boston.
quarta-feira, 7 de julho de 2010
O Poder da Intuição...
Descubra como aquele palpite pode ser útil na hora de tomar uma decisão na vida. Aprenda a utilizar a intuição a seu favor — você vai se surpreender. (Rafael Tonon)
Pensamos, logo existimos. Desculpe- me, leitor, começar este texto assim, com um clichê já tão propagado da filosofia – e com a licença de ainda colocá-lo no plural, vá lá... Mas é difícil encontrar um argumento mais certeiro para definir a existência humana que nossa capacidade de pensar, não é mesmo? A verdade, entretanto, é que algo parece errado nesse raciocínio tão lógico. Errado, não. Talvez incompleto. Afinal, nós só nos tornamos efetivamente humanos na medida em que conseguimos combinar nossos pensamentos – e aí, vale incluir o que pensamos sobre os outros e o mundo ao nosso redor – com outras formas de conhecimento de que dispomos, como nossos sentimentos, nossas sensações e nossas intuições para percebermos o mundo que nos rodeia.
Às vezes, mesmo quando a razão tenta nos demover de uma ideia que parece logicamente infundada, nós vamos lá, damos a cara a bater. Teimamos e, vez por outra, ainda provamos que nossa própria razão estava redondamente enganada. Afinal, nossa consciência de mundo não dá conta de ser tão racional assim – ou de buscar racionalidade em tudo. Por isso, somos capazes de perceber muitas coisas sem que elas passem pelo crivo da razão. Os sentimentos estão aí para comprovar. Quem nunca se apaixonou a ponto de perder as estribeiras da lógica?
Outra forma de conhecimento não respaldada pela razão está na intuição, que vem do latim intueri e significa considerar, ver anteriormente. Sabe quando você tem a certeza de alguma coisa, mas não sabe explicar por que ou de onde ela veio? Pois então, isso é uma manifestação dessa nossa intuição, uma capacidade de conhecimento que eu e você temos, mas que nem sempre valorizamos, é verdade. Porém, está na hora de reavaliarmos nossa forma de tomarmos consciência sobre as coisas: os pressentimentos podem nos levar a tomar decisões melhores que as deliberações racionais. Para compreender, não basta pensar. É preciso sentir e, principalmente, intuir.
A razão tem razão?
Não é difícil entender por que muita gente ainda torce o nariz para a intuição. Hoje o modelo de conhecimento que temos no mundo moderno ocidental ainda é muito embasado pelo pensamento racional e lógico. “É algo que herdamos dos gregos há mais de 2 mil anos”, afirma o psicoterapeuta e filósofo Ari Rehfeld. Uma frase do tipo “eu acredito que seja assim por pura intuição” dificilmente vai convencer um amigo ou um chefe. Por sabermos disso, tratamos de sabotar internamente nossos sinais particulares, não dando a devida atenção a eles. O pior é que desperdiçamos, assim, uma poderosa ferramenta para tomarmos decisões muito melhores.
A intuição é uma aptidão que todos nós temos, mas que precisa ser desenvolvida – assim como a própria capacidade de pensar. É aquela percepção ou decisão que aparentemente não tem uma explicação lógica e que até contraria o senso comum, mas que no fim das contas faz todo o sentido. Ela funciona como um guia interno, que se manifesta através de um conhecimento não-linear. “Por isso a intuição aparece através de sensações inexplicáveis, insights, sonhos, ou de uma voz interna que parece dizer ‘sim, isso está certo’ ou ‘isso não vai funcionar’”, diz a psiquiatra americana Judith Orloff, autora do livro Second Sight (“Outro olhar”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil). É difícil explicar a intuição porque ela é como um lampejo, uma resposta imediata que nossos neurônios constroem diante uma situação. “Um pressentimento sempre nos inquieta porque não sabemos de onde ele surgiu, ele não vem a partir de um raciocínio consciente, mas de um lugar desconhecido da nossa mente”, escreve Judith.
A lógica e os modos conscientes de pensamento monopolizaram nossa forma de compreender o mundo. Mas, no entanto, a lógica é apenas umas das muitas ferramentas úteis de que a mente pode se valer. “Até porque há informações e percepções que vão direto para o inconsciente, sem passar pelo filtro do nosso consciente”, complementa Rehfeld. Filósofos como Platão já valorizaram a intuição como um ponto de partida para suas ideias. As sacadas surgiam intuitivamente e, depois, eles tratavam de colocá-las à prova sob a luz do racionalismo. “Mas hoje vivemos num mundo em que não temos tempo de parar e intuir. Estamos condenados ao ritmo do pensamento racional”, diz o psicoterapeuta.
Menos é mais
Em plena era da informação, sofremos mesmo do mal do “pensar demais”. Tanto que, de muito raciocinar, sobrecarregamos toda a capacidade de atenção do cérebro, comprometendo a saúde da mente. Como resultado, acabamos entregues à depressão e à ansiedade. Pensar demais e saber demais podem se transformar em um problema. Durante uma viagem à Itália, a musicista Abbie Conant foi convidada a fazer um teste para a Filarmônica de Munique. Os 33 candidatos tiveram que tocar atrás de uma tela, que os tornava invisíveis ao comitê de seleção. Conant se concentrou para fazer uma apresentação perfeita, mas errou uma nota. Ela pensou que seria desclassificada. Mas todos do comitê estavam estarrecidos com o que tinham ouvido. O diretor da Filarmônica ficou tão excitado que despachou de volta os candidatos que ainda não tinham se apresentado.
Mas, quando chamaram Conant, ficaram surpresos – e decepcionados – por ela ser mulher. Mulher e trombone não combinavam para o diretor da Filarmônica. E, apesar de ter vencido todas as rodadas de audições, ela entrou para a orquestra contra a vontade do diretor que, um ano depois, a rebaixou para segundo trombone. Conant ficou tão indignada que levou o caso para os tribunais. Como provas, fez uma batelada de exames: soprou em máquinas especiais e teve até seu sangue examinado para comprovar sua capacidade de absorção de oxigênio. Todos os resultados foram acima da média. Só depois de oito anos, por determinação da justiça, é que ela foi reintegrada à posição de primeiro trombone.
A história é contada no livro Blink – A Decisão num Piscar de Olhos, do jornalista americano Malcolm Gladwell, e mostra que, se tivessem levado em consideração apenas a primeira impressão da audição de Conant, os membros da Filarmônica teriam uma grande artista como primeiro trombone desde o começo. “Mas, por acharem que ela poderia ser frágil para um instrumento tão masculino, resolveram dar crédito ao pensamento racional, que indica que as mulheres são menos aptas a instrumentos que exigem maior fôlego, e não ao que tinham ouvido”, escreve o jornalista. Isso também acontece com muitos de nós. O ato de pensar objetivamente nas razões pode levar a decisões que nos deixam menos satisfeitos. Analisar todos os lados da questão pode não ser uma boa tática.
A mente intuitiva
A questão é que nem que nos esforcemos muito podemos tomar todas as decisões da nossa vida sob o crivo da razão. Nossa mente trabalha melhor relegando ao inconsciente uma boa parcela do pensamento racional – ela não daria conta de tudo, se não usasse esse artifício. Por causa disso, a própria evolução dotou nossa mente da capacidade de reagir antes mesmo de pensar quando estamos diante de uma situação de risco – a intuição é, portanto, uma aptidão evolutiva. “O instinto que nos faz hoje optar por algo que conhecemos equivale ao instinto de sobrevivência no mundo selvagem. Podemos escolher uma refeição com ovos verdes, mas você não escolheria uma opção menos exótica, se pudesse?”, questiona o professor de Psicologia da Universidade de Chicago, Gerd Gigerenzer, no livro O Poder da Intuição. “Quando optamos por alimentos que conhecemos, obtemos as calorias necessárias sem perder tempo de arriscar a sorte para saber se a refeição exótica é tóxica.”
Antes mesmo que você considere o ovo colorido, sua mente já mandou um recado que é melhor comer o velho ovo com clara branca e gema amarela. A intuição permite à nossa mente colocar alguns comportamentos e decisões em piloto automático. “Pensar toda vez em como se anda de bicicleta ou como se deve sorrir nem sempre é melhor do que fazer ambas as coisas de forma automática. As partes inconscientes da mente são capazes de decidir sem que nós – ou o eu consciente – conheçamos as razões”, afirma Gigerenzer.
Somos capazes de fazer uma viagem inteira dirigindo por uma estrada com buracos e condições adversas sem sequer racionalizar uma parte do trajeto sequer. Mas isso só foi possível depois de a mente ter adquirido conhecimento suficiente para poder relegar ao inconsciente a tarefa de conduzir a direção. O mesmo ocorre com nossa intuição. Afinal, nós só temos intuições a partir de experiências, de informações e do conhecimento que obtivemos, voluntariamente ou não. “Na verdade, a natureza dá ao ser humano um potencial, e a prática ao longo do tempo se transforma numa capacidade.” A mente intuitiva se adapta e age com economia valendo-se do inconsciente, das aptidões evolutivas e dos métodos empíricos que desenvolvemos no decorrer da nossa vida. Eles consistem em procurarmos nos ater à informação mais relevante e ignorar o resto. Na maior parte das vezes, os pressentimentos se baseiam num volume surpreendentemente pequeno de informações.
Como no caso de uma proposta de emprego em que o salário é ótimo, mas, segundo aquela sua amiga, o chefe do departamento é um grosso e o clima organizacional, bastante tumultuado. Empiricamente, a única informação que você pode comprovar é que o salário oferecido é o triplo do que você ganha. A relação pessoal da sua amiga com o chefe e a equipe pode ser relativa – ou um problema só dela. Vai de você confiar na informação de que dispõe ou levar em consideração tudo o que ouviu. Por isso, a intuição tem a ver com palpites, com os riscos que corremos e que só a vivência e a experiência vão nos mostrar se acertamos ou não.
Atenção aos sinais
As pessoas que resolvem seguir sua intuição e se dão bem passam a dar mais valor aos avisos e sinais que o inconsciente lhes dá. A cantora Tiê sempre foi de dar ouvidos aos seus pressentimentos. “Se eu cismo com uma coisa que acho que pode não ser legal, não faço. E é muito difícil alguém me convencer do contrário”, diz. Ela já se negou a participar de shows simplesmente por achar que não valeriam a pena – ao mesmo tempo que aceitou fazer outros em lugares aparentemente nem tão legais mas que sua intuição dizia ser a melhor escolha. “E é engraçado que meus palpites sempre se comprovam.” Tiê também usa sua intuição na hora de criar e compor. Dá mais valor às ideias que surgem espontaneamente e dificilmente fica pensando e alterando notas e palavras depois. “Dos cinco sentidos, acho que o olfato é o que eu tenho mais apurado, por isso costumo brincar que a intuição é o olfato da mente, porque nos permite farejar de longe as coisas. Dificilmente a gente se engana com um cheiro, né?”
Intuir, na verdade, significa utilizar um outro sentido de que dispomos além da visão, da audição, do olfato, do paladar e do tato. É mesmo como um “sexto sentido” colocado à nossa disposição e que nos ajuda a melhorar nossa relação com o mundo e facilitar nossa vida. E da mesma forma que, quanto mais nós ouvimos, melhor reconhecemos um ruído, quanto mais usamos a intuição, melhor conseguimos aproveitar os pressentimentos. A intuição melhora com a experiência sem que a gente se dê conta. Um ótimo executivo é capaz de prever se um produto vai ter sucesso de mercado mesmo que as pesquisas que sua empresa encomendou indiquem que não – e que não consiga explicar logicamente seus argumentos. Isso porque, em anos de carreira, teve experiências suficientes para conhecer o mercado e armazenar registros inconscientes. Claro que não significa que ele tenha poderes sobrenaturais, mas que aprendeu a perceber os sinais que sua mente dá mesmo quando as coisas não pareçam ter lá muita lógica.
Isso só é possível através do conhecimento que temos – do mundo que nos cerca e de nós mesmos. É o autoconhecimento, aliás, que nos permite reconhecer os pressentimentos que a nossa mente tem. Porque é fácil confundir intuição com desejo e com medo. Se estamos em um relacionamento que nos faz mal, por exemplo, é fácil intuir que precisamos buscar uma nova forma de ser feliz. Mas isso diz respeito a um desejo interno, que nem sempre é tão claro e que, por causa disso, pode ser erroneamente interpretado como intuição. “Uma pessoa que tem a sensação estranha de que seu avião pode cair precisa ponderar se não se trata de um medo que ela mesma tem de voar. Porque a mente de um fóbico tende a projetar todos os riscos relacionados a um medo”, diz a psicóloga Virgínia Marchini, diretora do Centro de Desenvolvimento do Potencial Intuitivo, em São Paulo.
Se estivermos realmente atentos aos sinais do inconsciente, defende Virgínia, aumentamos nossa capacidade de usar nossa intuição e de decidir acertadamente. Para que isso ocorra, precisamos estar com a mente mais tranquila possível – afinal, quanto maior nosso nível de estresse e de ansiedade, menor a acuidade dos nossos sentidos. “Nervosos e agitados, somos menos propensos a sentir gostos, diferenciar cheiros e, consequentemente, perceber pressentimentos”, diz. A intuição depende de um estado mental de relaxamento. As pesquisas indicam que, nesse estado, a mente intuitiva não precisa de mais de dois segundos para que seja capaz de tomar decisões.
Confiar (e agir)
Desenvolver a intuição significa adotar uma postura mais reflexiva e trabalhar a autoconfiança. Apostar naquilo que você percebe e sente. Dedicar-se um tempo ao silêncio e ao recolhimento ajuda. Registrar e interpretar sonhos e impressões, também, porque essas práticas facilitam o acesso ao mundo interno, assim como ler, conhecer, assistir, viajar. Outros sinais aparecem em nosso próprio corpo, não apenas na mente. Sintomas físicos como insônia e agitação podem indicar desconforto com uma situação ou decisão que se esteja pensando em tomar. “Cada um de nós tem a sabedoria e o conhecimento de que necessita em seu próprio interior”, escreveu o psiquiatra suíço Carl Gustav Jung, um defensor da intuição. Precisamos só estar abertos a identificá-los, já que, afinal, tendemos a viver tão melhor à medida que percebemos o que nos rodeia.
Intuir, portanto, é enxergar melhor o mundo olhando para dentro de nós mesmos. Por isso é preciso confiar nas nossas próprias intuições. De nada adianta abrir uma comunicação com o inconsciente se esse conhecimento não impulsionar ações. “A intuição é vivencial, precisa ser praticada”, diz a psicóloga Virgínia. Assim como precisamos experimentar relacionamentos para quebrar a cara ou colocar a mão no fogo para perceber que ele queima. E viver é mesmo correr riscos, fazer apostas. E, para isso, nem sempre basta apenas pensar.
______________________________
Livros
Blink, Malcolm Gladwell, Rocco O Poder da Intuição, Gerd Gigerenzer, Best Seller Sway – The Irresistible Pull of Irracional Behaviour, Ori e Rom Brafman, Broadway Books
Pensamos, logo existimos. Desculpe- me, leitor, começar este texto assim, com um clichê já tão propagado da filosofia – e com a licença de ainda colocá-lo no plural, vá lá... Mas é difícil encontrar um argumento mais certeiro para definir a existência humana que nossa capacidade de pensar, não é mesmo? A verdade, entretanto, é que algo parece errado nesse raciocínio tão lógico. Errado, não. Talvez incompleto. Afinal, nós só nos tornamos efetivamente humanos na medida em que conseguimos combinar nossos pensamentos – e aí, vale incluir o que pensamos sobre os outros e o mundo ao nosso redor – com outras formas de conhecimento de que dispomos, como nossos sentimentos, nossas sensações e nossas intuições para percebermos o mundo que nos rodeia.
Às vezes, mesmo quando a razão tenta nos demover de uma ideia que parece logicamente infundada, nós vamos lá, damos a cara a bater. Teimamos e, vez por outra, ainda provamos que nossa própria razão estava redondamente enganada. Afinal, nossa consciência de mundo não dá conta de ser tão racional assim – ou de buscar racionalidade em tudo. Por isso, somos capazes de perceber muitas coisas sem que elas passem pelo crivo da razão. Os sentimentos estão aí para comprovar. Quem nunca se apaixonou a ponto de perder as estribeiras da lógica?
Outra forma de conhecimento não respaldada pela razão está na intuição, que vem do latim intueri e significa considerar, ver anteriormente. Sabe quando você tem a certeza de alguma coisa, mas não sabe explicar por que ou de onde ela veio? Pois então, isso é uma manifestação dessa nossa intuição, uma capacidade de conhecimento que eu e você temos, mas que nem sempre valorizamos, é verdade. Porém, está na hora de reavaliarmos nossa forma de tomarmos consciência sobre as coisas: os pressentimentos podem nos levar a tomar decisões melhores que as deliberações racionais. Para compreender, não basta pensar. É preciso sentir e, principalmente, intuir.
A razão tem razão?
Não é difícil entender por que muita gente ainda torce o nariz para a intuição. Hoje o modelo de conhecimento que temos no mundo moderno ocidental ainda é muito embasado pelo pensamento racional e lógico. “É algo que herdamos dos gregos há mais de 2 mil anos”, afirma o psicoterapeuta e filósofo Ari Rehfeld. Uma frase do tipo “eu acredito que seja assim por pura intuição” dificilmente vai convencer um amigo ou um chefe. Por sabermos disso, tratamos de sabotar internamente nossos sinais particulares, não dando a devida atenção a eles. O pior é que desperdiçamos, assim, uma poderosa ferramenta para tomarmos decisões muito melhores.
A intuição é uma aptidão que todos nós temos, mas que precisa ser desenvolvida – assim como a própria capacidade de pensar. É aquela percepção ou decisão que aparentemente não tem uma explicação lógica e que até contraria o senso comum, mas que no fim das contas faz todo o sentido. Ela funciona como um guia interno, que se manifesta através de um conhecimento não-linear. “Por isso a intuição aparece através de sensações inexplicáveis, insights, sonhos, ou de uma voz interna que parece dizer ‘sim, isso está certo’ ou ‘isso não vai funcionar’”, diz a psiquiatra americana Judith Orloff, autora do livro Second Sight (“Outro olhar”, numa tradução livre, ainda sem edição no Brasil). É difícil explicar a intuição porque ela é como um lampejo, uma resposta imediata que nossos neurônios constroem diante uma situação. “Um pressentimento sempre nos inquieta porque não sabemos de onde ele surgiu, ele não vem a partir de um raciocínio consciente, mas de um lugar desconhecido da nossa mente”, escreve Judith.
A lógica e os modos conscientes de pensamento monopolizaram nossa forma de compreender o mundo. Mas, no entanto, a lógica é apenas umas das muitas ferramentas úteis de que a mente pode se valer. “Até porque há informações e percepções que vão direto para o inconsciente, sem passar pelo filtro do nosso consciente”, complementa Rehfeld. Filósofos como Platão já valorizaram a intuição como um ponto de partida para suas ideias. As sacadas surgiam intuitivamente e, depois, eles tratavam de colocá-las à prova sob a luz do racionalismo. “Mas hoje vivemos num mundo em que não temos tempo de parar e intuir. Estamos condenados ao ritmo do pensamento racional”, diz o psicoterapeuta.
Menos é mais
Em plena era da informação, sofremos mesmo do mal do “pensar demais”. Tanto que, de muito raciocinar, sobrecarregamos toda a capacidade de atenção do cérebro, comprometendo a saúde da mente. Como resultado, acabamos entregues à depressão e à ansiedade. Pensar demais e saber demais podem se transformar em um problema. Durante uma viagem à Itália, a musicista Abbie Conant foi convidada a fazer um teste para a Filarmônica de Munique. Os 33 candidatos tiveram que tocar atrás de uma tela, que os tornava invisíveis ao comitê de seleção. Conant se concentrou para fazer uma apresentação perfeita, mas errou uma nota. Ela pensou que seria desclassificada. Mas todos do comitê estavam estarrecidos com o que tinham ouvido. O diretor da Filarmônica ficou tão excitado que despachou de volta os candidatos que ainda não tinham se apresentado.
Mas, quando chamaram Conant, ficaram surpresos – e decepcionados – por ela ser mulher. Mulher e trombone não combinavam para o diretor da Filarmônica. E, apesar de ter vencido todas as rodadas de audições, ela entrou para a orquestra contra a vontade do diretor que, um ano depois, a rebaixou para segundo trombone. Conant ficou tão indignada que levou o caso para os tribunais. Como provas, fez uma batelada de exames: soprou em máquinas especiais e teve até seu sangue examinado para comprovar sua capacidade de absorção de oxigênio. Todos os resultados foram acima da média. Só depois de oito anos, por determinação da justiça, é que ela foi reintegrada à posição de primeiro trombone.
A história é contada no livro Blink – A Decisão num Piscar de Olhos, do jornalista americano Malcolm Gladwell, e mostra que, se tivessem levado em consideração apenas a primeira impressão da audição de Conant, os membros da Filarmônica teriam uma grande artista como primeiro trombone desde o começo. “Mas, por acharem que ela poderia ser frágil para um instrumento tão masculino, resolveram dar crédito ao pensamento racional, que indica que as mulheres são menos aptas a instrumentos que exigem maior fôlego, e não ao que tinham ouvido”, escreve o jornalista. Isso também acontece com muitos de nós. O ato de pensar objetivamente nas razões pode levar a decisões que nos deixam menos satisfeitos. Analisar todos os lados da questão pode não ser uma boa tática.
A mente intuitiva
A questão é que nem que nos esforcemos muito podemos tomar todas as decisões da nossa vida sob o crivo da razão. Nossa mente trabalha melhor relegando ao inconsciente uma boa parcela do pensamento racional – ela não daria conta de tudo, se não usasse esse artifício. Por causa disso, a própria evolução dotou nossa mente da capacidade de reagir antes mesmo de pensar quando estamos diante de uma situação de risco – a intuição é, portanto, uma aptidão evolutiva. “O instinto que nos faz hoje optar por algo que conhecemos equivale ao instinto de sobrevivência no mundo selvagem. Podemos escolher uma refeição com ovos verdes, mas você não escolheria uma opção menos exótica, se pudesse?”, questiona o professor de Psicologia da Universidade de Chicago, Gerd Gigerenzer, no livro O Poder da Intuição. “Quando optamos por alimentos que conhecemos, obtemos as calorias necessárias sem perder tempo de arriscar a sorte para saber se a refeição exótica é tóxica.”
Antes mesmo que você considere o ovo colorido, sua mente já mandou um recado que é melhor comer o velho ovo com clara branca e gema amarela. A intuição permite à nossa mente colocar alguns comportamentos e decisões em piloto automático. “Pensar toda vez em como se anda de bicicleta ou como se deve sorrir nem sempre é melhor do que fazer ambas as coisas de forma automática. As partes inconscientes da mente são capazes de decidir sem que nós – ou o eu consciente – conheçamos as razões”, afirma Gigerenzer.
Somos capazes de fazer uma viagem inteira dirigindo por uma estrada com buracos e condições adversas sem sequer racionalizar uma parte do trajeto sequer. Mas isso só foi possível depois de a mente ter adquirido conhecimento suficiente para poder relegar ao inconsciente a tarefa de conduzir a direção. O mesmo ocorre com nossa intuição. Afinal, nós só temos intuições a partir de experiências, de informações e do conhecimento que obtivemos, voluntariamente ou não. “Na verdade, a natureza dá ao ser humano um potencial, e a prática ao longo do tempo se transforma numa capacidade.” A mente intuitiva se adapta e age com economia valendo-se do inconsciente, das aptidões evolutivas e dos métodos empíricos que desenvolvemos no decorrer da nossa vida. Eles consistem em procurarmos nos ater à informação mais relevante e ignorar o resto. Na maior parte das vezes, os pressentimentos se baseiam num volume surpreendentemente pequeno de informações.
Como no caso de uma proposta de emprego em que o salário é ótimo, mas, segundo aquela sua amiga, o chefe do departamento é um grosso e o clima organizacional, bastante tumultuado. Empiricamente, a única informação que você pode comprovar é que o salário oferecido é o triplo do que você ganha. A relação pessoal da sua amiga com o chefe e a equipe pode ser relativa – ou um problema só dela. Vai de você confiar na informação de que dispõe ou levar em consideração tudo o que ouviu. Por isso, a intuição tem a ver com palpites, com os riscos que corremos e que só a vivência e a experiência vão nos mostrar se acertamos ou não.
Atenção aos sinais
As pessoas que resolvem seguir sua intuição e se dão bem passam a dar mais valor aos avisos e sinais que o inconsciente lhes dá. A cantora Tiê sempre foi de dar ouvidos aos seus pressentimentos. “Se eu cismo com uma coisa que acho que pode não ser legal, não faço. E é muito difícil alguém me convencer do contrário”, diz. Ela já se negou a participar de shows simplesmente por achar que não valeriam a pena – ao mesmo tempo que aceitou fazer outros em lugares aparentemente nem tão legais mas que sua intuição dizia ser a melhor escolha. “E é engraçado que meus palpites sempre se comprovam.” Tiê também usa sua intuição na hora de criar e compor. Dá mais valor às ideias que surgem espontaneamente e dificilmente fica pensando e alterando notas e palavras depois. “Dos cinco sentidos, acho que o olfato é o que eu tenho mais apurado, por isso costumo brincar que a intuição é o olfato da mente, porque nos permite farejar de longe as coisas. Dificilmente a gente se engana com um cheiro, né?”
Intuir, na verdade, significa utilizar um outro sentido de que dispomos além da visão, da audição, do olfato, do paladar e do tato. É mesmo como um “sexto sentido” colocado à nossa disposição e que nos ajuda a melhorar nossa relação com o mundo e facilitar nossa vida. E da mesma forma que, quanto mais nós ouvimos, melhor reconhecemos um ruído, quanto mais usamos a intuição, melhor conseguimos aproveitar os pressentimentos. A intuição melhora com a experiência sem que a gente se dê conta. Um ótimo executivo é capaz de prever se um produto vai ter sucesso de mercado mesmo que as pesquisas que sua empresa encomendou indiquem que não – e que não consiga explicar logicamente seus argumentos. Isso porque, em anos de carreira, teve experiências suficientes para conhecer o mercado e armazenar registros inconscientes. Claro que não significa que ele tenha poderes sobrenaturais, mas que aprendeu a perceber os sinais que sua mente dá mesmo quando as coisas não pareçam ter lá muita lógica.
Isso só é possível através do conhecimento que temos – do mundo que nos cerca e de nós mesmos. É o autoconhecimento, aliás, que nos permite reconhecer os pressentimentos que a nossa mente tem. Porque é fácil confundir intuição com desejo e com medo. Se estamos em um relacionamento que nos faz mal, por exemplo, é fácil intuir que precisamos buscar uma nova forma de ser feliz. Mas isso diz respeito a um desejo interno, que nem sempre é tão claro e que, por causa disso, pode ser erroneamente interpretado como intuição. “Uma pessoa que tem a sensação estranha de que seu avião pode cair precisa ponderar se não se trata de um medo que ela mesma tem de voar. Porque a mente de um fóbico tende a projetar todos os riscos relacionados a um medo”, diz a psicóloga Virgínia Marchini, diretora do Centro de Desenvolvimento do Potencial Intuitivo, em São Paulo.
Se estivermos realmente atentos aos sinais do inconsciente, defende Virgínia, aumentamos nossa capacidade de usar nossa intuição e de decidir acertadamente. Para que isso ocorra, precisamos estar com a mente mais tranquila possível – afinal, quanto maior nosso nível de estresse e de ansiedade, menor a acuidade dos nossos sentidos. “Nervosos e agitados, somos menos propensos a sentir gostos, diferenciar cheiros e, consequentemente, perceber pressentimentos”, diz. A intuição depende de um estado mental de relaxamento. As pesquisas indicam que, nesse estado, a mente intuitiva não precisa de mais de dois segundos para que seja capaz de tomar decisões.
Confiar (e agir)
Desenvolver a intuição significa adotar uma postura mais reflexiva e trabalhar a autoconfiança. Apostar naquilo que você percebe e sente. Dedicar-se um tempo ao silêncio e ao recolhimento ajuda. Registrar e interpretar sonhos e impressões, também, porque essas práticas facilitam o acesso ao mundo interno, assim como ler, conhecer, assistir, viajar. Outros sinais aparecem em nosso próprio corpo, não apenas na mente. Sintomas físicos como insônia e agitação podem indicar desconforto com uma situação ou decisão que se esteja pensando em tomar. “Cada um de nós tem a sabedoria e o conhecimento de que necessita em seu próprio interior”, escreveu o psiquiatra suíço Carl Gustav Jung, um defensor da intuição. Precisamos só estar abertos a identificá-los, já que, afinal, tendemos a viver tão melhor à medida que percebemos o que nos rodeia.
Intuir, portanto, é enxergar melhor o mundo olhando para dentro de nós mesmos. Por isso é preciso confiar nas nossas próprias intuições. De nada adianta abrir uma comunicação com o inconsciente se esse conhecimento não impulsionar ações. “A intuição é vivencial, precisa ser praticada”, diz a psicóloga Virgínia. Assim como precisamos experimentar relacionamentos para quebrar a cara ou colocar a mão no fogo para perceber que ele queima. E viver é mesmo correr riscos, fazer apostas. E, para isso, nem sempre basta apenas pensar.
______________________________
Livros
Blink, Malcolm Gladwell, Rocco O Poder da Intuição, Gerd Gigerenzer, Best Seller Sway – The Irresistible Pull of Irracional Behaviour, Ori e Rom Brafman, Broadway Books
terça-feira, 22 de junho de 2010
Reinventando o Brainstorm
Uma das coisas mais interessantes que nos mostram na faculdade é o tal do Brainstorm. Dessas reuniões, parecem sair as soluções mais inovadoras para qualquer tipo de problema. É quase um momento mágico, em que as pessoas falam o quem lhes vêm à mente e grandes ideias são concebidas.
Realmente, a técnica desenvolvida em 1930 por Alex Faickney Osborne (o ‘O’ da agência BBDO) nasceu da hipótese de que em meio a uma enxurrada de palpites poderia haver uma ideia valiosa. Acontece que, na prática, descobrimos que não se trata de algo tão produtivo assim. Pelo tempo, energia e pessoas exigidos, obtemos muito pouco em qualidade - apesar da enorme quantidade.
Entre os motivos estão 3 fenômenos sociais:
1 - Social Loafing: Há sempre pessoas que, em atividades coletivas, não se esforçam o suficiente. A difusão de responsabilidade faz essa ‘preguiça social’ passar despercebida aos olhos de muita gente.
2 - Apreensão Avaliativa: Apesar da avaliação não ser permitida, todo mundo sabe que os outros estão tirando conclusões sobre o que cada um fala. Isso tira a espontaneidade do processo e gera filtros em relação ao que é dito. Boas ideias têm mais chances de nascer quando há liberdade para se falar ‘besteira’. Se há medo de errar ou de ser mal avaliado, há pouco espaço para as ideias mais inovadoras – geralmente não unânimes e até mesmo polêmicas. Essa inibição é bem comum quando há muita gente reunida - principalmente se um deles é seu chefe ou alguém com quem você tem menos contato.
3 - Bloqueio produtivo: Enquanto uma pessoa está falando, os outros devem esperar. Nesse tempo, esquecem ou desistem das suas ideias, que, consequentemente, são deixadas de lado.
No entanto, existem alguns insights que podem ajudar a fazer um bom uso da técnica:
1 – Brainstorm Eletrônico
Em um estudo de Gallupe e Cooper, publicado em 1993, foi detectado que uma alternativa mais produtiva é a realização de brainstorms mediados de forma eletrônica. Durante os experimentos, os participantes digitaram suas ideias em um computador que também mostrava as ideias de outras pessoas simultaneamente. Nesse formato, a preguiça social e o bloqueio produtivo ficaram de fora.
2 – Modelo para avaliação de ideias pré-desenvolvidas
Furham, em um estudo publicado em 2000, chegou a alguns passos que podem ampliar em muito a qualidade das ideias. São elas:
1 – Incentivar as pessoas a listar suas ideias antes de chegar para a reunião.
2 – Monitorar o número de ideias produzidas por cada pessoa.
3 – Desconstruir os problemas e incentivar o Brainstorm em cima de componentes específicos.
4 – Formar subgrupos, de tempos em tempos, para discutirem separadamente.
5 – Estabelecer uma meta desafiadora para o grupo, com alto número de ideias.
A geração de ideias é melhor quando feita de forma solitária. Já o coletivo favorece mais ao aprimoramento e avaliação. Portanto, um grupo de Brainstorm pode ser uma ótima oportunidade para se decidir quais morrerão e quais continuarão vivas. Assim, continuamos com o benefício de dar aos participantes a real sensação de envolvimento, além de ampliar as chances de obter ótimas soluções. Fica a dica.
* Carlos Henrique Vilela é planner da Tom Comunicação e editor do blog CHMKT.
Carlos Henrique, a Nascif Consultoria já utiliza este conceito de brainstorm, seu texto é muito objetivo e acho importante esta visão para todos que trabalham com gestão de pessoas, liderança de equipes ou simplismente querem idéias.
Realmente, a técnica desenvolvida em 1930 por Alex Faickney Osborne (o ‘O’ da agência BBDO) nasceu da hipótese de que em meio a uma enxurrada de palpites poderia haver uma ideia valiosa. Acontece que, na prática, descobrimos que não se trata de algo tão produtivo assim. Pelo tempo, energia e pessoas exigidos, obtemos muito pouco em qualidade - apesar da enorme quantidade.
Entre os motivos estão 3 fenômenos sociais:
1 - Social Loafing: Há sempre pessoas que, em atividades coletivas, não se esforçam o suficiente. A difusão de responsabilidade faz essa ‘preguiça social’ passar despercebida aos olhos de muita gente.
2 - Apreensão Avaliativa: Apesar da avaliação não ser permitida, todo mundo sabe que os outros estão tirando conclusões sobre o que cada um fala. Isso tira a espontaneidade do processo e gera filtros em relação ao que é dito. Boas ideias têm mais chances de nascer quando há liberdade para se falar ‘besteira’. Se há medo de errar ou de ser mal avaliado, há pouco espaço para as ideias mais inovadoras – geralmente não unânimes e até mesmo polêmicas. Essa inibição é bem comum quando há muita gente reunida - principalmente se um deles é seu chefe ou alguém com quem você tem menos contato.
3 - Bloqueio produtivo: Enquanto uma pessoa está falando, os outros devem esperar. Nesse tempo, esquecem ou desistem das suas ideias, que, consequentemente, são deixadas de lado.
No entanto, existem alguns insights que podem ajudar a fazer um bom uso da técnica:
1 – Brainstorm Eletrônico
Em um estudo de Gallupe e Cooper, publicado em 1993, foi detectado que uma alternativa mais produtiva é a realização de brainstorms mediados de forma eletrônica. Durante os experimentos, os participantes digitaram suas ideias em um computador que também mostrava as ideias de outras pessoas simultaneamente. Nesse formato, a preguiça social e o bloqueio produtivo ficaram de fora.
2 – Modelo para avaliação de ideias pré-desenvolvidas
Furham, em um estudo publicado em 2000, chegou a alguns passos que podem ampliar em muito a qualidade das ideias. São elas:
1 – Incentivar as pessoas a listar suas ideias antes de chegar para a reunião.
2 – Monitorar o número de ideias produzidas por cada pessoa.
3 – Desconstruir os problemas e incentivar o Brainstorm em cima de componentes específicos.
4 – Formar subgrupos, de tempos em tempos, para discutirem separadamente.
5 – Estabelecer uma meta desafiadora para o grupo, com alto número de ideias.
A geração de ideias é melhor quando feita de forma solitária. Já o coletivo favorece mais ao aprimoramento e avaliação. Portanto, um grupo de Brainstorm pode ser uma ótima oportunidade para se decidir quais morrerão e quais continuarão vivas. Assim, continuamos com o benefício de dar aos participantes a real sensação de envolvimento, além de ampliar as chances de obter ótimas soluções. Fica a dica.
* Carlos Henrique Vilela é planner da Tom Comunicação e editor do blog CHMKT.
Carlos Henrique, a Nascif Consultoria já utiliza este conceito de brainstorm, seu texto é muito objetivo e acho importante esta visão para todos que trabalham com gestão de pessoas, liderança de equipes ou simplismente querem idéias.
sábado, 12 de junho de 2010
45 Lições de Vida!!!
"Para celebrar o envelhecer, uma vez eu escrevi 45 lições que a vida me ensinou. É a coluna mais requisitada que eu já escrevi. Meu taxímetro chegou aos 90 em agosto, então aqui está a coluna mais uma vez:
1. A vida não é justa, mas ainda é boa.
2. Quando estiver em dúvida, apenas dê o próximo pequeno passo.
3. A vida é muito curta para perdermos tempo odiando alguém.
4. Seu trabalho não vai cuidar de você quando você adoecer. Seus amigos e seus pais vão. Mantenha contato.
5. Pague suas faturas de cartão de crédito todo mês.
6. Você não tem que vencer todo argumento. Concorde para descordar.
7. Chore com alguém. É mais curador do que chorar sozinho.
8. Está tudo bem em ficar bravo com Deus. Ele aguenta.
9. Poupe para aposentadoria começando com seu primeiro salário.
10. Quando se trata de chocolate, resistência é em vão.
11. Sele a paz com seu passado para que ele não estrague seu presente.
12. Está tudo bem em seus filhos te verem chorar.
13. Não compare sua vida com a dos outros. Você não tem ideia do que se trata a jornada deles.
14. Se um relacionamento tem que ser um segredo, você não deveria estar nele.
15. Tudo pode mudar num piscar de olhos. Mas não se preocupe: Deus nunca pisca.
16. Respire bem fundo. Isso acalma a mente.
17. Se desfaça de tudo que não é útil, bonito e prazeroso.
18. O que não te mata, realmente te torna mais forte.
19. Nunca é tarde demais para se ter uma infância feliz. Mas a segunda só depende de você e mais ninguém.
20. Quando se trata de ir atrás do que você ama na vida, não aceite não como resposta.
21. Acenda velas, coloque os lençóis bonitos, use a lingerie elegante. Não guarde para uma ocasião especial. Hoje é especial.
22. Se prepare bastante, depois deixe-se levar pela maré.
23. Seja excêntrico agora, não espere ficar velho para usar roxo.
24. O órgão sexual mais importante é o cérebro.
25. Ninguém é responsável pela sua felicidade além de você.
26. Encare cada chamado "desastre" com essas palavras: Em cinco anos, vai importar?
27. Sempre escolha a vida.
28. Perdoe tudo de todos.
29. O que outras pessoas pensam de você não é da sua conta.
30. O tempo cura quase tudo. Dê tempo.
31. Indepedentemente se a situação é boa ou ruim, irá mudar.
32. Não se leve tão a sério. Ninguém mais leva...
33. Acredite em milagres.
34. Deus te ama por causa de quem Deus é, não pelo o que você fez ou deixou de fazer.
35. Não faça auditoria de sua vida. Apareça e faça o melhor dela agora.
36. Envelhecer é melhor do que a alternativa de morrer jovem.
37. Seus filhos só têm uma infância.
38. Tudo o que realmente importa no final é que você amou.
39. Vá para a rua todo dia. Milagres estão esperando em todos os lugares.
40. Se todos jogassemos nossos problemas em uma pilha e víssemos os de todo mundo, pegaríamos os nossos de volta.
41. Inveja é perda de tempo. Você já tem tudo o que precisa.
42. O melhor está por vir.
43. Não importa como vc se sinta. Levante, se vista e apareça.
44. Produza.
45. A vida não vem embrulhada em um laço, mas ainda é um presente!!!"
Escrito por Regina Brett, 90 anos, Cleaveland, Ohio, USA.
She is a columnist for The Plain Dealer, a daily newspaper serving Cleveland, Ohio
quinta-feira, 3 de junho de 2010
Sendo pressionada!!!!
Vocês já devem ter percebido que tudo gira em torno do corpo. Não é mesmo? Seja lá que corpo for, físico, mental, espiritual, eu só sei que tem corpo...rs...Fazendo uma analogia o corpo é o veiculo que me leva para todos os lugares...para e pensa comigo se não é verdade!!! Quando vc vê um carrão, lindo, zero passando na rua o que vc faz? Olha, admira, e a mesma coisa vc faz quando passa uma mulher sarada, malhada com tudo no lugar...somos assim..um carro velho, bem grande, caindo os pedaço vc olha? Imagina... até questiona...não sei como deixam um carro destes trafegar!!! Igual uma mulher gorda, fora de forma..ninguém olha.. muito menos admiram...pura verdade.....enfim, cada individuo é um veículo diferente. O mais relevante que não podemos trocar de veículo mas podemos ajustá-lo, modelá-lo ou até mesmo reformá-lo...e a realidade para nós mulheres é ainda pior, porque vivemos em uma constante pressão. Não importa o cenário, seja executivo, esportivo, corporativo ou pessoal, todas nós sentimos o impacto desse sentimento. Pressão. Normalmente, este sentimento tem a postura de vilão, cobrando sempre mais e mais, superar limites, circunstâncias, desafiar vc mesmo, foco , meta, resultado..Loucura...e a loucura maior que eu também faço isso e necessito que façam comigo. Falo para vc, que esta lendo neste momento o meu blog, existe uma semelhança enorme entre o mundo executivo e o mundo esportivo, a pressão por resultados não é diferente entre estes dois mundos. Agora, quando vc tem os dois mundos fazendo parte da sua vida como eu tenho, aí a coisa fica doida....rs.. Sofro com a pressão do corpo, da saúde e da qualidade de vida, para isso conto com o suporte da melhor personal trainer que possa existir. Dizem que exercício é um habito mas a preguiça também é outro habito por isso necessitamos da pressão saudável no nosso veículo para que o sucesso seja atingido...Mas nada é tão simples, uma pressão incalculável pode resultar em um efeito desastroso e ficar comprometido o resultado. A pressão que não é vilã deve ser feita na medida exata, da forma exata com a sensibilidade necessária para conhecer o limite do pressionado (se bem que as vezes erra a dose..nuuuuu e eu tenho vontade de chorar). Haja fôlego, lagrima, câimbra, haja meditação, mesmo sabendo que “é para o meu bem” as vezes é uma tortura, quero sumir da esteira, desaparecer, dói tudo, até o cabelo dói, e ela ali...push me all the time...push push and push.. Confesso, o controle some, meu equilíbrio mental é testado a cada peso aumentado, a cada inclinação, velocidade, a cada aumento de carga e ela ali fazendo o trabalho e vendo a minha cara de insatisfação, cansada, querendo parar... Por isso afirmei acima que ela é a melhor, ela me conhece, sabe de todos os meus truques para enganar a minha mente, e faz cara de paisagem (que é irritante) ou faz o exercício comigo, ao lado (com a mesma cara de paisagem) sempre me levando a busca de um resultado positivo. A pressão com um profissional competente transforma em motivação quando vc sente que vc é cuidada, quando vc sente que realmente a “traissionadora” quer o seu bem, tem carinho com a suas metas e objetivos..Tenho a consciência que o trabalho da minha personal faz parte da tríade do sucesso equilibrada, que é um dos ingredientes mais poderosos para um bom desempenho na vida: equilíbrio mental, corporal e espiritual. Enfim, tanto na vida executiva ou esportiva o respeito, o amor, a sinceridade e o conhecimento do outro fazem parte do sucesso. Imagino que se ambas fossemos escrever uma frase juntas, hoje nós diríamos: mexa-se, afinal a mulher foi feita para movimento, mudança e sucesso.
Concordo, a pressão sempre vai existir...rs
Concordo, a pressão sempre vai existir...rs
domingo, 2 de maio de 2010
"Comer Rezar Amar"
Não posso deixar de postar algo sobre este livro....
Este é um livro que ao terminar a leitura - tudo é saudade. Eu sei, pode ser loucura, mas o texto de Liz Gilbert - http://www.elizabethgilbert.com/ - vc parece estar em uma conversa com você mesmo ou com uma best friend daquelas que se sente plenamente confortável em dividir seus medos, esperanças, descobertas, amores e desafetos. É uma leitura leve, divertida e a autora é expert neste tipo de linguagem. O livro é tão familiar que após a leitura vc acaba achando que conhece a autora e que encontrará com ela para um café em breve.
O livro vale a pena e não é uma história só para mulheres!
História de uma jornalista, casada, que deixa tudo para trás e sai em busca da verdade, em uma viagem pela Itália, Índia e Indonésia...
"Você toma alguma decisão grandiosa sobre o que precisa fazer, ou sobre quem precisa ser, e então as circusntâncias mudam e imediatamente lhe revelam o quão pouco você sabe sobre si mesmo.
"Galopamos pela vida como artistas de circo, equilibrados em dois cavalos que correm lado a lado a toda velocidade - com um pé sobre o cavalo chamado "destino", e o outro sobre o cavalo chamado "livre arbítrio". E a pergunta que você precisa fazer todos os dias é: qual dos cavalos é qual? Com qual cavalo devo parar de me preocupar, porque ele não está sob meu controle, e qual deles preciso guiar com esforço concentrado."
Nas palavras da própria Elizabeth encerro esta postagem.“Se você tem a coragem de deixar para trás tudo que lhe é familiar e confortável (pode ser qualquer coisa, desde a sua casa aos seus antigos ressentimentos) e embarcar numa jornada em busca da verdade (para dentro ou para fora), e se você tem mesmo a vontade de considerar tudo que acontece nessa jornada como uma pista, e se você aceitar cada um que encontre no caminho como professor, e se estiver preparada, acima de tudo, para encarar (e perdoar) algumas realidades bem difíceis sobre você mesma... então a verdade não lhe será negada.”
E para ficar eternizado o cinema leva para as telas o filme estrelado por Julia Roberts, Comer, Rezar, Amar (Eat, Pray, Love), com direção e roteiro de Ryan Murphy, baseado neste best seller de enorme sucesso de Elizabeth Gilbert. Confira abaixo o trailer de Comer, Rezar, Amar que está previsto para estrear no verão americano de 2010.
domingo, 18 de abril de 2010
DÚVIDAS sobre o TWITTER?
A mania que mais cresce na internet, uma nova forma de comunicar, uma forma simples de interagir, mais uma forma de expressar, enfim, TWITTER é um local na WEB, uma grande comunidade, onde pessoas conhecidas e desconhecidas mandam up-dates, flashes do que elas estão fazendo no momento ou o que elas querem que você preste atenção.
No twitter você segue um grupo de pessoas e você é seguido por um grupo também, não necessariamente o mesmo grupo que vc segue é o que vai seguir vc. Você administra as suas escolhas, e o twitter permite que você coloque mensagens extremamente curtas, as quais serão enviadas para todos seus seguidores.
Parece bobo, mas é SUPER LEGAL, pois você fica atualizado no que o seus amigos (quem vc segue) estão fazendo, o que eles estão lendo e o que eles pretendem fazer, ou o que eles pensam sobre um determinado assunto.
O twitter é para ler as notícias do mundo, manter-se informado sobre tudo, saber o que as pessoas que vc segue (amigos) estão lendo, fazendo ou comunicando algo. Twitter é para comentar sobre as pessoas, reportagens ou simplesmente enviar um micro-scrap com o que é importante para vc.
Você pode estar perguntando: Como usar o Twitter? É bem simples, alias para alguns, simples demais. Primeiro você precisa se cadastrar. É fácil e rápido (mas é em inglês, mas é bem básico! Tem muitos brasileiros usando!)
No mundo dos negócios ter um Twitter é ter informação, ele pode fazer parte do marketing da sua empresa ou do seu marketing pessoal.
Queridos, poderia ficar falando horas e horas sobre o Twitter, mas o melhor para aquele que não o tem é testá-lo, navegar, participar, assim vc vai aprender a utilizar a ferramenta e em caso de qualquer dúvida mande a sua pergunta que irei responder sempre que possível dentro da minha limitação de usuária.
Coragem, inove, reinvente você, não tenha medo do novo, atualiza-se porque com as mudanças rápidas as oportunidades passam e você nem as percebe.
Fique atento, e até a próxima.
O vídeo abaixo ilustra de forma hilária o que as pessoas fazem com o Twitter. Enjoy it!
Abraços,
Simone Nascif
No twitter você segue um grupo de pessoas e você é seguido por um grupo também, não necessariamente o mesmo grupo que vc segue é o que vai seguir vc. Você administra as suas escolhas, e o twitter permite que você coloque mensagens extremamente curtas, as quais serão enviadas para todos seus seguidores.
Parece bobo, mas é SUPER LEGAL, pois você fica atualizado no que o seus amigos (quem vc segue) estão fazendo, o que eles estão lendo e o que eles pretendem fazer, ou o que eles pensam sobre um determinado assunto.
O twitter é para ler as notícias do mundo, manter-se informado sobre tudo, saber o que as pessoas que vc segue (amigos) estão lendo, fazendo ou comunicando algo. Twitter é para comentar sobre as pessoas, reportagens ou simplesmente enviar um micro-scrap com o que é importante para vc.
Você pode estar perguntando: Como usar o Twitter? É bem simples, alias para alguns, simples demais. Primeiro você precisa se cadastrar. É fácil e rápido (mas é em inglês, mas é bem básico! Tem muitos brasileiros usando!)
No mundo dos negócios ter um Twitter é ter informação, ele pode fazer parte do marketing da sua empresa ou do seu marketing pessoal.
Queridos, poderia ficar falando horas e horas sobre o Twitter, mas o melhor para aquele que não o tem é testá-lo, navegar, participar, assim vc vai aprender a utilizar a ferramenta e em caso de qualquer dúvida mande a sua pergunta que irei responder sempre que possível dentro da minha limitação de usuária.
Coragem, inove, reinvente você, não tenha medo do novo, atualiza-se porque com as mudanças rápidas as oportunidades passam e você nem as percebe.
Fique atento, e até a próxima.
O vídeo abaixo ilustra de forma hilária o que as pessoas fazem com o Twitter. Enjoy it!
Abraços,
Simone Nascif
domingo, 21 de março de 2010
Não fique aí PARADO, faça ACONTECER!!!!
Vivemos sempre correndo, ninguem com tempo para nada. Em momentos assim, em que o tempo vale ouro; seja em uma concorrência, na busca por uma oportunidade profissional ou em outros tipos de projetos precisamos de alguns cuidados para não ficarmos estagnados. É hora de ação. Não dá pra ficar parado. Excesso de dúvidas,(não permita a dúvida na sua vida) perfeccionismo exagerado, distrações e planejamento exagerado podem nos impedir de ir adiante. Na busca pelo extraordinário, muitas vezes temos que abrir mão de processos "perfeitos". Um fim impecável, por mais contraditório que pareça, nem sempre é resultado de um meio executado com todos os detalhes especificados no seu plano. Se levadas muito à risca, diretrizes aparentemente exímias, nessas horas, podem atrapalhas bastante...o que quero dizer é: as vezes correr o risco é necessário, melhor do que ficar lamentado pq algo não acontece ou que este algo irá provocar algum tipo de stress...Lembre-se este algo nem aconteceu e vc está aí estagnado..
No final do ano passado, o blog Pequeno Guru (um dos meus favoritos) trouxe um texto bem interessante com alguns "lembretes" para que esse tipo de coisa não aconteça. Em momentos em que é necessário agir, alguns desses pontos são cruciais. Vamos a alguns destes lembetes:
1. Não pense demais
Geralmente, se você pensa demais, fica girando em círculos, ou seja, sem agir. Pensar um pouco é bom – ter uma boa noção de onde está indo e o porquê – mas não pense demais. Apenas faça.
2. Comece logo
Todo o planejamento do mundo não te levará a nenhum lugar. Você precisa dar o primeiro passo, não importa o quão pequeno ou instável seja. Minha regra para me motivar a correr é: Colocar o tênis e passar pela porta de casa. O resto acontece naturalmente.
3. Esqueça perfeição
Perfeccionismo é o inimigo da ação. Mate-o, imediatamente! Não deixe a perfeição o impedir de fazer algo. Você pode tornar um péssimo rascunho em algo bom, mas você não pode tornar bom algo que não existe. Então vá em frente.
4. Não confunda movimento com ação
Engano comum. Não ter tempo para nada não significa que você está fazendo algo. Quando você perceber que está se movendo muito rápido, fazendo muitas coisas de uma vez só, é um bom sinal pra parar. Diminua a velocidade e concentre-se.
5. Concentre-se no que é importante
Livre-se das distrações. Pegue a coisa mais importante que você precisa fazer hoje e concentre-se nisso. Quando você tiver feito isso, repita o processo.
6. Devagar e conscientemente
Aja deliberadamente. Ações não precisam ser rápidas. Na verdade, isso geralmente leva a falhas, e embora perfeição não seja de fato necessária, cometer muitas falhas que podiam ser evitadas com um pouco de atenção também não é.
7. Dê passos pequenos
Colocar na boca mais do que você consegue mastigar leva à inatividade. Talvez porque você se engasgue. Não sei. Mas pequenos passos sempre funcionam. Pequenos buracos que irão eventualmente fazer o prédio ruir. E cada passo é uma vitória, que irá lhe levar às vitórias seguintes.
8. Pensamento negativo leva a lugar nenhum
Sério, pare de fazer isso. Acha que não é capaz? Tem vontade de desistir? Diz pra si mesmo que é normal se distrair e que pode terminar depois sem problemas? Mande esses pensamentos pra longe. Bem…. ok… você pode se distrair um pouco, mas você entendeu. Pensamento positivo (e o quão cafona isso possa parecer) realmente funciona. É papo de você consigo mesmo. O engraçado é que as coisas que dizemos para nós mesmos têm o curioso hábito de virar realidade.
9. Reunião não é ação
Este é um erro comum de gestão. Eles fazem reuniões para fazer as coisas. Reuniões, infelizmente, quase sempre ficam no meio da ação em si, atrapalhando.
10. Conversar (geralmente) não é agir
Ao menos que a ação que você precisa fazer seja uma apresentação, palestra ou algo do tipo. Ou você seja um apresentador de TV. Geralmente, conversa é só conversa. Comunicação é necessária, mas não a confunda com ação de verdade.
11. Planejar não é agir
Claro, você precisa de um plano. Faça e então estará ciente do que está fazendo. Mas faça rápido e ponha em prática o mais rápido ainda.
12. Ler não é agir
Você está lendo um artigo sobre ação, que irônico, eu sei. Mas que este seja o último. Agora vá trabalhar!
13. Às vezes, não agir é melhor
Esta pode ser a mais irônica coisa nesta lista, mas sério, se você achar que só está gastando cartucho ou que está se prejudicando mais do que ajudando. Repense se esta ação é realmente necessária. Ou melhor, se fazer isso desde o começo é necessário. Apenas faça se for.
14. Reconheça sua competência
Uma pena não reconhecermos o valor dos presentes especiais e únicos que Deus nos deu. Minha pergunta é: O que não é especial em vc? Agora pense...O que há de especial em vc? Para atrair o que vc quer pense em seus talentos e habilidades e manisfeste o caminho que deseja..
15. ACREDITE que é possivel, acredite em você
Não preciso falar muito neste item somente quero acrescentar que acredite em vc e tenha fé, saiba que sozinho vc não está, mas a atitude em mudar, a atitude em agir é somente sua, agora é começar.
Sucesso e boa sorte sempre.
Abraços,
Simone Nascif
No final do ano passado, o blog Pequeno Guru (um dos meus favoritos) trouxe um texto bem interessante com alguns "lembretes" para que esse tipo de coisa não aconteça. Em momentos em que é necessário agir, alguns desses pontos são cruciais. Vamos a alguns destes lembetes:
1. Não pense demais
Geralmente, se você pensa demais, fica girando em círculos, ou seja, sem agir. Pensar um pouco é bom – ter uma boa noção de onde está indo e o porquê – mas não pense demais. Apenas faça.
2. Comece logo
Todo o planejamento do mundo não te levará a nenhum lugar. Você precisa dar o primeiro passo, não importa o quão pequeno ou instável seja. Minha regra para me motivar a correr é: Colocar o tênis e passar pela porta de casa. O resto acontece naturalmente.
3. Esqueça perfeição
Perfeccionismo é o inimigo da ação. Mate-o, imediatamente! Não deixe a perfeição o impedir de fazer algo. Você pode tornar um péssimo rascunho em algo bom, mas você não pode tornar bom algo que não existe. Então vá em frente.
4. Não confunda movimento com ação
Engano comum. Não ter tempo para nada não significa que você está fazendo algo. Quando você perceber que está se movendo muito rápido, fazendo muitas coisas de uma vez só, é um bom sinal pra parar. Diminua a velocidade e concentre-se.
5. Concentre-se no que é importante
Livre-se das distrações. Pegue a coisa mais importante que você precisa fazer hoje e concentre-se nisso. Quando você tiver feito isso, repita o processo.
6. Devagar e conscientemente
Aja deliberadamente. Ações não precisam ser rápidas. Na verdade, isso geralmente leva a falhas, e embora perfeição não seja de fato necessária, cometer muitas falhas que podiam ser evitadas com um pouco de atenção também não é.
7. Dê passos pequenos
Colocar na boca mais do que você consegue mastigar leva à inatividade. Talvez porque você se engasgue. Não sei. Mas pequenos passos sempre funcionam. Pequenos buracos que irão eventualmente fazer o prédio ruir. E cada passo é uma vitória, que irá lhe levar às vitórias seguintes.
8. Pensamento negativo leva a lugar nenhum
Sério, pare de fazer isso. Acha que não é capaz? Tem vontade de desistir? Diz pra si mesmo que é normal se distrair e que pode terminar depois sem problemas? Mande esses pensamentos pra longe. Bem…. ok… você pode se distrair um pouco, mas você entendeu. Pensamento positivo (e o quão cafona isso possa parecer) realmente funciona. É papo de você consigo mesmo. O engraçado é que as coisas que dizemos para nós mesmos têm o curioso hábito de virar realidade.
9. Reunião não é ação
Este é um erro comum de gestão. Eles fazem reuniões para fazer as coisas. Reuniões, infelizmente, quase sempre ficam no meio da ação em si, atrapalhando.
10. Conversar (geralmente) não é agir
Ao menos que a ação que você precisa fazer seja uma apresentação, palestra ou algo do tipo. Ou você seja um apresentador de TV. Geralmente, conversa é só conversa. Comunicação é necessária, mas não a confunda com ação de verdade.
11. Planejar não é agir
Claro, você precisa de um plano. Faça e então estará ciente do que está fazendo. Mas faça rápido e ponha em prática o mais rápido ainda.
12. Ler não é agir
Você está lendo um artigo sobre ação, que irônico, eu sei. Mas que este seja o último. Agora vá trabalhar!
13. Às vezes, não agir é melhor
Esta pode ser a mais irônica coisa nesta lista, mas sério, se você achar que só está gastando cartucho ou que está se prejudicando mais do que ajudando. Repense se esta ação é realmente necessária. Ou melhor, se fazer isso desde o começo é necessário. Apenas faça se for.
14. Reconheça sua competência
Uma pena não reconhecermos o valor dos presentes especiais e únicos que Deus nos deu. Minha pergunta é: O que não é especial em vc? Agora pense...O que há de especial em vc? Para atrair o que vc quer pense em seus talentos e habilidades e manisfeste o caminho que deseja..
15. ACREDITE que é possivel, acredite em você
Não preciso falar muito neste item somente quero acrescentar que acredite em vc e tenha fé, saiba que sozinho vc não está, mas a atitude em mudar, a atitude em agir é somente sua, agora é começar.
Sucesso e boa sorte sempre.
Abraços,
Simone Nascif
terça-feira, 9 de março de 2010
quinta-feira, 4 de março de 2010
Google e Embratur juntos pelo Brasil
Em parceria anunciada nesta quarta-feira, 3, o Instituto Brasileiro de Turismo (Embratur) e o Google lançaram o canal do Brasil no YouTube com o objetivo de mostrar aos usuários finais o potencial turístico do País. Essa é a primeira iniciativa em escala global de integração entre as plataformas de vídeo (YouTube) e de mapas (Google Maps) e pode ser acessada pelo VisitBrasil.
Segundo Jeanine Pires, presidente da Embratur, a novidade faz parte da estratégia agressiva de comunicação digital iniciada no ano passado e que consome 30% da verba total de marketing. "Queremos promover o Brasil como destino turístico, mas, principalmente, queremos mostrar a experiência de quem já esteve aqui e a sensação de se visitar o País", diz. "Além disso, a Copa do Mundo e as Olimpíadas que acontecerão aqui despertaram no mundo uma grande curiosidade com relação ao nosso País. Devemos estar bem posicionados quando esses eventos se aproximarem", acrescenta Jeanine.
No caso da Copa do Mundo de 2014, por exemplo, a integração com os mapas será de grande importância, uma vez que o turista terá a noção exata da distância que separa as cidades podendo, assim, se programar para circular entre as cidades próximas.
No novo canal, os internautas encontram 88 vídeos com opções de legendas em 68 idiomas que mostram diversos pontos turísticos do Brasil mesclando informações culturais e gastronômicas.
Depoimentos de turistas, celebridades e executivos também forma coletados e compõem o conteúdo. "O próximo passo é transformar o canal em um ambiente colaborativo para que qualquer pessoa possa postar suas impressões sobre o País", conta Jaderson Alencar, consultor de comunicação digital da Embratur. Para atrair audiência ao novo endereço, a Embratur fará ainda um forte trabalho no exterior através das redes sociais e envio de informações para agentes de viagens espalhados mundo afora.
Fonte: MMOnLine
Segundo Jeanine Pires, presidente da Embratur, a novidade faz parte da estratégia agressiva de comunicação digital iniciada no ano passado e que consome 30% da verba total de marketing. "Queremos promover o Brasil como destino turístico, mas, principalmente, queremos mostrar a experiência de quem já esteve aqui e a sensação de se visitar o País", diz. "Além disso, a Copa do Mundo e as Olimpíadas que acontecerão aqui despertaram no mundo uma grande curiosidade com relação ao nosso País. Devemos estar bem posicionados quando esses eventos se aproximarem", acrescenta Jeanine.
No caso da Copa do Mundo de 2014, por exemplo, a integração com os mapas será de grande importância, uma vez que o turista terá a noção exata da distância que separa as cidades podendo, assim, se programar para circular entre as cidades próximas.
No novo canal, os internautas encontram 88 vídeos com opções de legendas em 68 idiomas que mostram diversos pontos turísticos do Brasil mesclando informações culturais e gastronômicas.
Depoimentos de turistas, celebridades e executivos também forma coletados e compõem o conteúdo. "O próximo passo é transformar o canal em um ambiente colaborativo para que qualquer pessoa possa postar suas impressões sobre o País", conta Jaderson Alencar, consultor de comunicação digital da Embratur. Para atrair audiência ao novo endereço, a Embratur fará ainda um forte trabalho no exterior através das redes sociais e envio de informações para agentes de viagens espalhados mundo afora.
Fonte: MMOnLine
terça-feira, 2 de março de 2010
Vai faltar Profissionais
A previsão de retomada econômica trouxe de volta uma discussão que foi posta de lado em 2009: a guerra por talentos. A disputa por bons profissionais voltará a se acirrar caso se confirme a projeção de Produto Interno Bruto acima dos 5% para este ano. Diante do cenário positivo, as empresas começam a se movimentar para encontrar, internamente ou externamente, profissionais para sustentar seu crescimento. Uma pesquisa feita pela consultoria Empreenda, de São Paulo, em conjunto com a HSM, que promove seminários sobre negócios, com 1 065 líderes no Brasil, dá uma prévia do que pode vir.Entre os entrevistados, 63% estão preocupados por não ter gente suficiente para pôr em prática sua estratégia corporativa nos próximos cinco anos. "Falta gente qualificada no mercado", diz o consultor César Souza, presidente da Empreenda. A DBM, consultoria de recolocação de executivos com sede em São Paulo, divulgou que, no terceiro trimestre de 2009, a procura por gerentes, diretores e presidentes cresceu 36% em relação ao mesmo período de 2008, quando a crise financeira fazia estragos no país.
Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação, por aumento ou promoção, volta para as mãos dos empregados
De olho nos bons indicadores, as empresas estão acelerando a formação de profissionais ou a busca por eles no mercado. A CPFL Energia investirá 600 000 reais na preparação de 30 funcionários que devem assumir cargos de liderança nos próximos anos. “No ano passado, 58% das vagas foram preenchidas com gente de fora”, diz Lucilaine Bellacosa, gerente de desenvolvimento de pessoas da CPFL, com sede em Campinas, interior de São Paulo.
Quem vai procurar no mercado também já começou. No fim do ano passado, o publicitário Nizan Guanaes, à frente do grupo ABC, que reúne algumas das maiores agências de publicidade do país, recomendou aos seus executivos que ficassem de olho nos talentos. “Em 2010 vai ser mais difícil encontrar gente boa disponível”, diz. Até mesmo o Google, que é sonho de carreira de estagiários a executivos, está se precavendo. A empresa de internet está mapeando as qualidades essenciais da carreira de vendas em diversos países para criar um recrutamento interno que funcione globalmente.
Tudo para não ficar restrito à oferta de mão de obra local, insuficiente para preencher as vagas abertas. Em dezembro, eram 60 posições em diversas áreas. Com a retomada da disputa por profissionais, o poder de negociação do candidato na hora de decidir por uma vaga volta a crescer.
A crise tinha feito o pêndulo ir para o lado do empregador. O engenheiro Daniel Terra, de 30 anos, acabou de ser promovido a gerente de contas na Siemens Enterprise, depois de receber uma proposta para ocupar uma gerência em outra multinacional. Antes, ele tinha um cargo técnico na área de serviços. “Fui conversar com minha chefia, que acabou me promovendo para a área que eu planejava”, diz Daniel. “Nos últimos quatro meses, fizemos outras duas ações de retenção para manter nossos funcionários”, diz Malena Martelli, diretora de recursos humanos da companhia para a América Latina.
“Estamos enfrentando um cenário de competitividade do mercado pelos profissionais disponíveis”, diz João Menezes, gerente-geral de RH da mineradora Vale, a respeito dos engenheiros que trabalham em seus projetos no norte do país. A companhia vem investindo na formação de gente e, em dezembro, contratou todos os 29 alunos de seu curso de pós-graduação em engenharia ferroviária em São Luís, no Maranhão. No setor de infraestrutura a guerra por talentos deve ser acirrada.
Isso porque os investimentos previstos pelo governo para Copa do Mundo (2014) e Olimpíada (2016) devem criar uma infinidade de novos empregos e, claro, não há gente sendo formada em número suficiente pelos cursos de turismo e administração hoteleira. O mesmo fenômeno acontece para engenheiros, economistas e administradores nos segmentos de varejo, construção civil e energia. “Acredito que a busca em 2010 será por líderes experientes, gente de peso”, diz Francisco Ramirez, diretor da ARC, consultoria de busca de executivos, de São Paulo. O headhunter aposta que, em setores recém-consolidados, como alimentos e bancos, o cenário não será tão favorável. “Nessas fusões, sempre fica sobrando gente.”
OS SALÁRIOS SOBEM?
A disputa por gente só não serviu ainda para inflacionar os salários nos níveis executivos — um fenômeno que perdurou até meados de 2008. “Não prevemos uma guerra salarial, mas as empresas que estão com os salários congelados e as que fizeram reajustes abaixo dos 6% correm riscos de perder seus funcionários”, diz Gustavo Tavares, consultor de remumeração do Hay Group, em São Paulo.
Entre os clientes da consultoria, um terço fez algum tipo de congelamento de salários ou promoções no ano passado. “Agora, todos os aumentos e contratações que ficaram parados devem vir de uma vez só, em forma de contratações e aumentos, acirrando a disputa.”
Fonte: Voce SA
---------------------
Conheça o serviço de Coaching Executivo da Nascif Consultoria.
quinta-feira, 14 de janeiro de 2010
Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo
Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo
O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.
Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.
Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.
" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "
Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.
Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.
Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.
Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.
Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.
Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.
Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.
Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.
O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.
Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.
Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.
A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.
Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.
Fonte: Revista Você SA
Assinar:
Postagens (Atom)
